LOUISCAUFFMAN.COM
AFLEVERING 2
De man in het midden – een oplossingsgericht feuilleton
Het voorspel
In zijn werksituatie was het lange tijd rustig, behoudens de normale stresspunten die iedere manager tegenkomt. Maar vorig jaar vond een grote fusie plaats tussen Miracoil en een ander concern. Veel van Piets directe medewerkers zijn, al of niet vrijwillig, vertrokken. Piet was zeker van zichzelf en zijn expertise. Hij lag geen enkel moment wakker dat hij misschien ook ‘met een gouden trap naar buiten zou moeten’.
Gedurende het fusieproces heeft Piet zijn beste krachten gegeven. Hij werkte hard om het versmelten van de verschillende huisstijlen van de beide concerns te bevorderen. Bij het begin van de fusie moest Piet accepteren dat zijn afdeling gerund zou worden door iemand van het andere bedrijf. Gerard, een 39-jarige ingenieur, werd zijn directe chef. Piet, die geleerd heeft om zichzelf niet op de voorgrond te dringen, maakte hiervan geen punt. Daar kwam bij dat het gros van zijn medewerkers nieuw is. Piet maakte er een erezaak van om de nieuwe medewerkers alle informatie te verschaffen die nodig was om de lopende projecten feilloos te laten doorlopen.
De stijl van de oude onderneming was er een van constant overleg en teamwork, van loyaliteit tegenover elkaar, van ten dienste staan van de onderneming. Maar in de nieuwe fusieonderneming kwamen de kaarten anders te liggen: weg was het vertrouwen dat men zijn werk in relatieve zekerheid kon doen, weg was de stijl van teamwork. Piet voelde dit aan als een sfeer van ‘eigen belangen eerst’.
Hij kon in het begin goed opschieten met Gerard, maar al snel kwam daar verandering in. Gerard was een man van het nieuwe concern: hiërarchisch ingesteld, de onderlinge contacten beperkend tot het strikt zakelijke, alle rapportage schriftelijk. Wat Piet het ergste vond, was dat Gerard het soort manager was dat zich er niet aan stoorde om – als het hem zo uitkwam – de hiërarchie te omzeilen. De stijl van Gerard was: onomwonden zijn mening poneren, zonder zich erom te bekommeren hoe dit door anderen ontvangen werd.
Binnen de projectafdeling ontstonden al snel kliekjes, verschillende kampen. Aan de ene kant had je degenen die met de methoden van Gerard meegingen. Zij oogstten vooral lof van Gerard, omdat hijzelf daardoor kon scoren. Aan de andere kant waren er de overgebleven medewerkers van de oude firma, opgevoed in de oude huisstijl, die gehecht bleven aan overleg en samenwerking.
Piet kreeg het er steeds moeilijker mee dat de zaken niet meer verliepen zoals ‘in de goede oude tijd’. Hij ondernam verschillende pogingen om daarover met Gerard te praten. Tevergeefs: Gerard zei onomwonden dat de goede oude tijd misschien wel een gouden tijd was geweest, maar dat die tijd nu tot het verleden behoorde. ‘Als je je niet kunt aanpassen, Piet, moet je er misschien eens aan denken andere oorden op te zoeken. Hier is niet langer plaats voor dinosaurussen.’
Piet liep de ene frustratie na de andere op: bevoegdheden werden hem ontnomen en toebedeeld aan nieuwe mensen, zijn secretaresse werd overgeplaatst. Een tijdlang heeft hij zelfs een piepklein project moeten leiden. Piet stuurde hierover zelfs een memo aan Gerard, waarin hij schreef: ‘Naar mijn bescheiden mening ben ik voor dit project te duur.’ Gerard reageerde daar niet eens op.
Vroeger werden er geregeld overkoepelende vergaderingen gehouden, met alle projectteams binnen de projectafdeling. Gerard had die vergaderingen afgeschaft en vervangen door wat hij noemde ‘echt projectmatig werken’: elk project werd op zijn eigen verdiensten afgerekend, de projectteams hoefden alleen maar intern te overleggen, terwijl Gerard enorm hard werkte om over het geheel het overzicht te houden. Gerard noemde zichzelf graag ‘de spin in het web’. Iedereen, zelfs Piet, moest toegeven dat hij er aardig in slaagde om de zaak onder controle te houden. Gerard stond dan ook in hoog aanzien bij de directie en liet dit duidelijk merken aan al zijn collega’s, en zeker aan Piet.
Zes maanden na de fusie besliste de directie om een substantieel deel van de klassieke productie van Miracoil af te stoten. In de fabriek werd een nieuwe productielijn gebouwd, die geschikt was voor het vervaardigen van een totaal ander product dan wat er tot nu toe gemaakt werd. Er was veel rumoer binnen de onderneming: de vakbonden waren verontrust over de werkgelegenheid, veel van de oude medewerkers waren bang dat ze zouden worden ontslagen, de zware investeringen dreigden de korte termijn vooruitzichten negatief te beïnvloeden.
Voor de projectafdeling betekende deze strategische ommezwaai een gigantische hoop extra werk. Het was immers niet alleen de nieuwbouw die veel werk vroeg. Het was vooral de ontmanteling van de bestaande productielijn die vanuit veiligheids- en milieuoverwegingen de meeste problemen met zich meebracht.