Teruglopende verkoopcijfers:
Als iets niet werkt, stop ermee, leer ervan en doe iets anders

DE KRACHTBRONNEN AUDIT

Onduidelijk geformuleerde opdrachten hebben tot gevolg dat we beginnen te zoeken naar niets. Dat vergt niet alleen veel energie, maar leidt er ook toe dat we voortdurend op zoek blijven naar datzelfde niets.

In een internationale groothandel was men al meer dan twee jaar bezig een businessunit te herstructureren. Toch bleef de verkoop binnen die afdeling langzaam maar gestaag achteruitgaan. Aan de markt voor de producten van deze afdeling kon het niet liggen, want die ging er niet op achteruit, integendeel. In een (vergeefse) poging om deze negatieve ontwikkeling een halt toe te roepen, gedroeg Roland, de business unit manager, zich hyperactief. Hij was met van alles en nog wat bezig, zette het ene project na het andere op, bedacht de ene na de andere procedure. Reorganisaties volgden elkaar in snel tempo op. Het resultaat was slechts een stapel papier vol goede bedoelingen. Het was dweilen met de kraan open. De verkoopcijfers bleven teruglopen. De sfeer bij de medewerkers was niet wat je gezellig kan noemen.

Bij navraag bleek dat niemand van de betrokkenen kon vertellen wat er nu feitelijk aan de hand was. De kern van het probleem bleef een mysterie. Was de daling van de verkoop een gevolg of een oorzaak van de malaise? Lag het probleem bij het inkoopgedrag van de afdeling? Sloot de afdeling niet meer aan bij de ontwikkelingen van de markt? Had men door de successen uit de afgelopen jaren verleerd om te vechten voor elke order? Ging de afdeling gebukt onder remmende voorsprong? Verkeerde personeelsbezetting? Lag er te veel of te weinig nadruk op de e-commerce? Niemand had er een duidelijk idee over.

Elk van deze vragen kreeg evenveel aandacht, met als gevolg dat er op geen enkel terrein vooruitgang geboekt werd. Zolang Roland geen heldere zicht had, kon hij geen heldere instructies aan zijn medewerkers geven. Het gevolg was een negatieve spiraal van steeds hetzelfde ineffectieve gedrag: zoeken naar de fundamentele oorzaken en ondertussen brandjes blussen.

Om die negatieve ontwikkeling tot staan te brengen, werd er een krachtbronnen AUDIT op touw gezet.

Indachtig de oplossingsgerichte basisregel (“als iets niet werkt, nadat je het voldoende geprobeerd hebt, stop ermee en doe iets anders’) was het doel van die interventie NIET de zoveelste analyse maken van het waarom van wat er fout liep.

 Het accent bij deze interventie lag op wat er –ondanks de problematiek- toch (nog) goed ging binnen de afdeling: de samenwerking bleef vlot verlopen, er waren geen persoonlijke conflicten, de directie bleef vertrouwen hebben in de medewerkers.

We keken tevens naar de uitzonderingen op het probleem van de dalende verkoop. Concreet vertaald: we gingen na welke specifieke productgroepen niet in omzet achteruitgingen. In tegenstelling tot de eerste indruk van de medewerkers zelf, werd snel duidelijk dat in feite het aantal klanten niet verminderd was. De bezoekfrequentie van de vaste klanten was wel gedaald en per bezoek werd er ook minder verkocht, maar er waren weinig of geen klanten verloren gegaan. Het bleek echter ook dat er maar weinig nieuwe klanten bijgekomen waren.

Al tijdens de resource audit was men in staat om onmiddellijk in te grijpen: wat goed ging werd openlijk onder de aandacht gebracht, zodat iedereen – klanten, leveranciers en eigen personeel – van zijn klaaggedrag bevrijd kon worden. Tegelijkertijd droeg deze ‘oplossingsgerichte audit’ specifieke punten aan waarop men met de minste inspanning de grootste resultaten kon bereiken. De opdracht werd concreet vertaald als: ‘Wat zullen we anders doen om de rentabiliteit van EN voor onze klanten te verhogen?’

Uit de krachtbronnenaudit haalde men de volgende elementen: verscherpte prijsstelling (wat iets anders is dan louter goedkoper!!), een aankoopbeleid dat meer afgestemd is op de veranderde behoeften in de markt, verminderde voorraden met behoud van afgesproken levertermijnen, meer accent op afhaalklanten, extra kortingen voor de combinatie van afname van bepaalde hoeveelheden en aankoopfrequentie, ervoor zorgen dat de e-commerce niet aan de marges knabbelde, geleidelijke invoer van productcategorieën met een hoge toegevoegde waarden die een hogere servicegraad vereisen, een gericht opleidingsplan dat de technische medewerkers tot klantambassadeurs maakt.

In samenspraak met de medewerkers werden al deze elementen in cijfermatige doelstellingen omgezet. De opdrachten waaraan iedereen moest werken, werden op die manier helder, concreet en meetbaar.

Baseline was: Terug plezier erin krijgen om een groeiende afdeling te creëren met sprankelende medewerkers en klanten die graag langs komen.

Herkent u deze situatie? Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

1. Bejegen de ander met bescheidenheid en respect.

2. Krachtbronnen en mogelijkheden zijn er altijd.

3. Vervang ‘nooit’ door ‘nog niet’.

4. Vragen stellen werkt beter dan kant-en-klare antwoorden geven.

5. Kleine stapjes vooruit brengen je verder.

6. VOEL en DENK en DOE.

7. Problemen zijn onuitgesproken wensen die uitdagingen kunnen worden.

8. Vraag je af ‘wat en hoe’ anders mogelijk en wenselijk is in plaats van wiens fout het is.

9. Controleer en beheers niet maar ondersteun en faciliteer.

10. Sta onbevangen open voor het onverwachte.

Evi werkt als hoofd van de projectafdeling binnen een grote bank. Ze staat in hoog aanzien bij haar collega’s en haar directie, omdat ze goed werk levert in allerlei projecten die ze begeleidt. Over zichzelf oordeelt ze dat ze op sommige momenten bij het coachen van haar team suboptimaal functioneert. Ze vraagt de personeelsafdeling of ze daarbij begeleiding kan krijgen. Een oplossingsgerichte supervisor wordt haar toegewezen. Op de vraag van de supervisor wat ze veranderd zou willen zien, zodat ze niet langer van zichzelf vindt dat ze suboptimaal functioneert, antwoordt Evi: ‘Er zijn zo van die momenten dat ik met mijn team aan het werken ben en dat ik het niet kan laten om me hals over kop op details te storten. Ik besef dat mijn taak erin zou moeten bestaan het overzicht over het geheel van alle projecten te houden, maar als projecten tegen de deadline aanlopen heb ik nogal eens de neiging om de leiding van dat project over te nemen. Ik vind dat onprofessioneel van mezelf en ik weet dat ik daarmee mijn medewerkers voor de voeten loop. Ik verlies er een hoop tijd en energie door, en daar wil ik van af. Toch besef ik achteraf altijd weer dat mijn bemoeienis helemaal niet nodig was. Per slot van rekening zijn er heel wat projecten die wel op tijd afkomen, ook als ik me er niet mee bezighoud.’

De supervisor vraagt Evi om voor de volgende bijeenkomst een uitputtende lijst op te stellen van zaken waarvan ze zelf wel weet dat ze er goed in is.

Bij de bespreking hiervan tijdens het volgende overleg, wordt snel duidelijk dat Evi heel wat krachbronnen tot haar beschikking heeft. De supervisor complimenteert haar hiermee en vraagt: ‘Stel, dat ik je collega’s zou vragen wat je zwakkere punten zijn, wat zouden ze dan antwoorden?’

Evi:
‘Zonder twijfel zal iedereen je vertellen dat ik het wel goed doe, maar dat ik inderdaad de neiging heb om onder druk de touwtjes in handen te nemen. Ik vrees dat sommigen dat zelfs een positief punt zouden vinden, maar dat zijn dan die medewerkers die graag het hoofd tussen de schouders trekken als het heet wordt.’

Supervisor:
‘Prima. Evi, zijn er momenten in het recente verleden dat je erin slaagde om dat zwakke kantje niet te laten opduiken?’

Evi:
‘Ja en neen. Vorige week heb ik wel iets geleerd. We waren in de allerlaatste fase van het project waarin we die nieuwe softwareversie van ons beheerpakket zouden lanceren. Je weet wel, waarover binnen de firma zoveel te doen is geweest. Dat was nogal spannend, want we moesten om twee uur ’s nachts alle servers van het netwerk loskoppelen, de gegevens van de oude software overzetten op de nieuwe versie, weer aankoppelen en dan maar hopen dat we geen bugs over het hoofd gezien hadden. Rond half twee was het weer zo ver: ik kon me niet meer inhouden. Ik begon weer rond te bellen en iedereen in het server-lokaal te commanderen. Toen is Peter, die de leiding van dat project had, tegen me uitgevallen: ‘Hou je nu eindelijk eens op met dat gedoe?! Laat ons met rust en bemoei je er niet mee, wantrouwig mens.’ Zoiets had Peter nog nooit tegen me gezegd. Het was alsof hij me een klap in het gezicht gaf. Ik kon het wel begrijpen, hij stond ook onder spanning, maar zo’n uitbrander had ik lang niet meer gekregen. Maar goed, het heeft me wel wakker geschud. Ik ben in een hoekje gaan staan met gekruiste vingers, maar alles is verder prima verlopen.’

Supervisor:
‘Wauw, straf verhaal. Proficiat Evi. Dus ‘with a little help from your friends’ kun je het wel. Zou je daaruit iets kunnen gebruiken voor de toekomst?’

Evi:
‘Ik kan moeilijk verwachten dat Peter me de hele tijd gaat staan uitschelden (lacht). Weet je wat? Het is een gek idee, maar ik ga een elastiekje rond mijn pols doen en als ik mezelf erop betrap dat ik de neiging krijg om het weer over te nemen, trek ik eraan en laat ik het tegen mijn pols schieten. Is dat niet stom?’

Supervisor:
‘Helemaal niet Evi, in elk geval beter dan jezelf een klap in je gezicht geven (lacht). Wat zou je antwoorden als ik je de wondervraag zou stellen?’

Evi, die goed bekend is met deze techniek, glimlacht en antwoordt: ‘Als er voor mij een mirakel gebeurd zou zijn, dan zou ik zonder slag of elastiek (lacht) in staat zijn om mezelf ’s morgens toe te spreken en te zeggen: “Evi, vandaag ga je er nu eens op letten dat je niet in je valkuiltje sukkelt.” Ik zou er in de eerstkomende projectvergadering in slagen om niet de hele tijd naar details te vragen; in plaats daarvan zou ik de vergadering openen met de boodschap dat ik er het volste vertrouwen in heb dat ze het zelf kunnen. Per slot van rekening hebben ze dat al ettelijke keren bewezen. Ik zou hun gewoon vragen of er zaken zijn die ik op dat moment voor hen zou kunnen doen. Verder zou ik achteruit gaan zitten, hen onderling verder laten overleggen en gewoon luisteren.’

Supervisor:
‘Formidabel, Evi. Dat zou een echt mirakel zijn (lacht). Zou je bereid zijn om de komende weken in het eerste uur van elke werkdag te doen alsof dat mirakel gebeurd is? Observeer dan eens wat voor een verschil dat zal maken.’

Tijdens de volgende vergadering vertelt Evi aan de supervisor: ‘Herinner je je dat je me gevraagd hebt om te doen alsof het mirakel gebeurd was? Wel, ik heb me niet aan die opdracht gehouden. En dat met dat stomme elastiekje heb ik ook al niet gedaan. Dat is toch allemaal onzin. Ik heb mezelf voorgehouden dat het normaal is dat ik in mijn functie nu en dan eens onzeker word, en vooral als het zo spannend is. Daar is toch niets mis mee?’

Supervisor:
‘Honderd procent juist. Goed leiderschap is topsport. Ga verder.’

Evi:
‘Wat me het meest geholpen heeft, is dat ik er de laatste weken wel in geslaagd ben om naar mijn mensen te luisteren, in plaats van de hele tijd met de schrik te zitten dat de zaak uit de hand zou lopen.’

Supervisor:
‘Hoe ben je daarin geslaagd?’

Evi:
‘Ik heb voor mezelf ook een schaal ontworpen die ik regelmatig aan mijn medewerkers voorleg. Het werkt prima.’ 

Supervisor:
‘Nu maak je me nieuwsgierig, Evi. Vertel op, want ik geloof dat ik iets van je kan leren.’

Evi:
‘In het begin van elke projectvergadering vraag ik het team een cijfer te kiezen tussen 1 en 10, waarbij de 1 staat voor ‘dit project kan onmogelijk op tijd klaar zijn’ en de 10 staat voor ‘het zal wel weer veel moeite kosten en op het nippertje toch nog spannend worden, maar het is best haalbaar’. Als het antwoord 1 is, weten we vanaf het begin dat het project gedoemd is te mislukken, en kunnen we er beter helemaal niet aan beginnen. Gelukkig zijn we nog geen 1 tegengekomen. Welk ander cijfer mijn medewerkers ook kiezen, bijvoorbeeld een 4, ik accepteer dat en vraag of ze me uitleggen wat ze al gedaan hebben om tot die 4 te komen. Op die manier verplicht ik mezelf om naar hen te luisteren. Dan vraag ik hun wat ze moeten doen om tot een 5 te komen. Dit verplicht hen om in kleine stapjes te werken, wat mij dan weer geruststelt. Op die manier gaan we telkens verder. Het is merkwaardig, weet je, maar het werken met deze schaal helpt me om de hele tijd overzicht te houden van wat er in elk project gebeurt, zonder dat ik nog de behoefte voel om naar details te vragen. Ik merk dat mijn medewerkers het ook een plezierige manier van werken vinden.’

Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

Juliana werkt als commercieel manager voor een Amerikaanse multinational. Thuis in Rome werkt ze vanuit haar kantoor aan huis en is ze verantwoordelijk voor een groot deel van de verkoop in Europa. Geregeld heeft ze problemen met de mensen van het hoofdkantoor in Detroit. Dat gaat dan meestal om het feit dat ze aan sommige van haar grote klanten nogal eens betalingsvoorwaarden toestaat, die afwijken van de internationale richtlijnen. Het hoofdkantoor heeft haar er herhaaldelijk op attent gemaakt, dat ze alleen maar uitzonderingen mag toestaan, als daarover vooraf overlegd wordt. Juliana is echter van oordeel dat zij veel klantgerichter handelt dan het hoofdkantoor. ‘Bij elke nieuwe onderhandeling vragen of dat nu wel of niet mag, dat duurt me te lang, mijn klanten kunnen en willen daar niet altijd op wachten. Trouwens, op het hoofdkantoor kennen ze de Europese gang van zaken niet en zeker niet de Italiaanse markt, waar het de gewoonte is om met heel lange betaaltermijnen te werken. Als ik de internationale richtlijnen aan de Italiaanse klanten moet opleggen, kan ik het wel vergeten. Trouwens, waar maken ze zich zorgen over? Mijn klanten hebben altijd hun rekeningen betaald en bovendien ben ik ingedekt door bankgaranties.’ Met dit soort gedachten in haar achterhoofd blijft Juliana volharden in de boosheid, gesteund door de wetenschap dat zij voor een heel groot deel van de Europese omzet van het bedrijf verantwoordelijk is.

Bij een van de volgende grote bestellingen is het zover: de algemeen directeur verliest zijn geduld. Nog een keer eigengereid optreden, kondigt hij per aangetekend schrijven aan, en ze zal wegens zwaarwichtige redenen op staande voet worden ontslagen. Die formele waarschuwing had Juliana nooit verwacht. Ze belt prompt naar Mark, de personeelsmanager, die een oude vriend van haar is, met de vraag: ‘Mark, kun jij niet aan de mensen van het hoofdkantoor duidelijk maken dat de commerciële situatie in Italië toch wel speciaal is? Daar moeten ze toch rekening mee houden. Per slot van rekening dreig ik nu in de problemen te komen, enkel en alleen omdat ik mijn uiterste best doe om zo veel mogelijk te verkopen. Zien ze dan niet dat ik die Italiaanse klanten alleen maar kan houden, als ik hen tegemoetkom?’ Na overleg met de algemeen directeur laat Mark haar weten: ‘Slecht nieuws, Juliana, het hoofdkantoor staat erop dat je de regels volgt en blijft eisen dat je ermee ophoudt aan klanten zaken te beloven die je eigenlijk niet kunt nakomen. Je zult je moeten neerleggen bij dat officiële standpunt en daarmee uit.’

Die boodschap brengt Juliana van de kook. Gedurende de erop volgende dagen speelt ze met het idee van werk te veranderen, maar ze komt tot de conclusie dat ze het toch wel erg goed heeft in de firma. Dat kan ze zomaar niet opgeven. Juliana maakt een moeilijke periode door, ze voelt zich erg onzeker, en is bang dat als de telefoon rinkelt een van die probleemklanten aan de lijn zal hangen. Zelf neemt ze met die klanten geen contact op. In plaats daarvan houdt ze zich krampachtig bezig met allerlei achterstallig administratief werk. Dat kan niet blijven duren, vindt ze. Wanhopig belt ze Mark terug met de boodschap: ‘Ik zit de hele tijd te piekeren, maar ik heb er geen idee van hoe ik dit anders moet aanpakken. Die klanten zijn dat nu zo gewend. Ik weet niet wat ik moet doen. Misschien moet ik mijn ontslag maar nemen?’

De personeelsmanager stelt Juliana voor om er samen over te praten, in een poging uit te zoeken of er geen andere manier gevonden kan worden om hiermee om te gaan. Het is Mark duidelijk dat Juliana op de positie van een zoeker is aanbeland: ze heeft wel een hulpvraag, maar die is niet werkbaar.

In hun eerste telefonisch overleg legt Mark eerst de nadruk op de lange en succesvolle weg die Juliana in de firma heeft afgelegd, op haar bewezen capaciteiten als commercieel manager en op het feit dat het bedrijf haar zeker niet wil verliezen. Ze moet toch wel in staat zijn een uitweg te vinden om voor die enkele grote klanten toch de bedrijfsregels toe te passen. Hij stelt haar de volgende vraag: ‘Op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 staat voor ‘ik heb geen enkele hoop dat ik een oplossing kan verzinnen om dat probleem met die klanten op te lossen zonder hen te verliezen’ en 10 staat voor ‘ik heb er redelijke hoop op dat ik daarvoor een oplossing ga vinden’, waar sta je nu, Juliana?’

Juliana antwoordt:
‘Een dikke 1.’

Mark:
‘Oké, wat zou het kleinste zijn dat er anders zou moeten zijn
om op een 2 te komen?’

Juliana:
‘Ik zou opnieuw met goede moed aan het werk slaan, zonder me in mijn kantoor te verbergen en te hopen dat sommige klanten niet bellen.’

Mark:
‘Prima, Juliana, dat is al heel wat, misschien zelfs te veel.
Wat nog meer?’

Juliana:
‘Je stelt wel lastige vragen hoor. Ik weet het niet. Misschien zou ik mijn bezoekschema weer eens opnemen en wat klanten beginnen te bellen voor afspraken. Maar ik zou me zeker beperken tot die klanten die nu al betalen volgens de standaard voorwaarden.’

Mark:
‘Prachtig, Juliana, waar zou je staan tussen 1 en 10 als je dat zou doen?’

Juliana:
‘Hm, misschien al op een 2, maar ik zou toch bang zijn om opnieuw in de problemen te komen. Vroeg of laat zal ik toch contact moeten opnemen met die verwende klanten. Als ze zelf al niet contact opnemen, en dan is het weer zover. Trouwens, ik heb hen nodig, want ze vertegenwoordigen bijna een derde van mijn omzet.’

Mark:
‘Geen probleem, Juliana, blijf kalm.
Je moet niet alles in een keer willen aanpakken.’

Op dat moment geeft Mark haar de volgende opdracht: ‘Ik zou je iets willen vragen. Ik wil je voorstellen dat je vanaf nu tot ons volgende overleg, over twee weken, elke avond eens nadenkt over hoe je volgende dag eruit zal zien. Geef jezelf voor de volgende dag een cijfer op diezelfde schaal tussen 1 en 10. Schrijf dat cijfer op. De daaropvolgende avond geef je jezelf een cijfer voor hoe de dag verlopen is en dat vergelijk je met wat je voorspeld had. Ga eens na wat voor een verschil dit zou kunnen maken en maak daar ook aantekeningen van. Schrijf maar op wat jij denkt dat relevant is. We zien elkaar over twee weken, want dan ben ik in Italië. Succes.’

Tijdens het volgende overleg vertelt Juliana dat ze zich al een heel stuk beter voelt. Ze heeft heel wat verkocht onder de standaardvoorwaarden. Ze heeft ook een voorstel voor het hoofdkantoor uitgewerkt, dat ze eerst aan Mark wil voorleggen. De titel van haar memo klinkt al veelbelovend: ‘Wijzigingen ter verbetering van onze klantrelaties’. In dat voorstel omschrijft ze nauwgezet op welke manier ze iedere klant wil aanpakken op verschillende gebieden: productaanbod, levertermijnen, bezoekfrequentie, mogelijkheid om via internet te bestellen, enzovoort. In een apart hoofdstukje vermeldt ze dat ze bereid is te proberen om die paar ‘verwende’ klanten voorzichtig de standaardbetalingsvoorwaarden bij te brengen. Ze stelt daarbij wel de voorwaarde dat het hoofdkantoor haar een overgangsperiode moet toestaan om dit gedaan te krijgen. Ze heeft hiervoor zelfs per klant een tijdsschema uitgewerkt. ‘Dat is alles wat ik dusver heb kunnen bedenken, Mark. Nu is het hoofdkantoor aan zet. Ze moeten wel begrijpen dat ik hierdoor klanten kan verliezen.’

Mark feliciteert haar voor haar flexibele opstelling en voor haar creatieve voorstel. Hij belooft haar het voorstel te steunen en het te verdedigen op het hoofdkantoor. Dan neemt hij opnieuw de schaal van hoop op verandering af. Nu staat Juliana op een 5.

Het hoofdkantoor bestudeert de memo van Juliana en keurt die, op enkele minder belangrijke details na, goed. De algemeen directeur stuurt haar een mail waarin hij haar bedankt voor haar constructieve houding en deelt haar mee dat het hoofdkantoor de verantwoordelijkheid op zich zal nemen, als er klanten mochten afhaken.

Drie maanden later blijkt dat slechts enkele van de ‘verwende’ klanten niet al te positief reageren op de nieuwe aanpak van Juliana, maar zelfs die klanten waarderen de overgangsperiode. Een klant schreef Juliana dat hij het op prijs stelde niet voor een fait accompli te zijn gesteld, maar dat hij de nieuwe betalingsvoorwaarden absoluut niet wenste te accepteren en dus niet langer klant zou blijven.

Uiteraard komt het nog voor dat klanten er bij Juliana op aandringen om speciale voorwaarden te krijgen, maar nu overlegt zij telkens met het hoofdkantoor, omdat ze nu weet dat er in sommige omstandigheden, al of niet tijdelijk, op ingegaan wordt. Het hoofdkantoor is ook tevreden omdat de situatie nu gereguleerd en onder controle is.

De interventie werd dus zo ontworpen dat Juliana leerde om niet langer tegen de regels van de onderneming te vechten, maar juist rekening te houden met de ‘corporate rules’, zonder evenwel haar klanten tekort te doen.

De onderneming leerde uit de interventie dat het commercieel nuttig is om strikte regels toch flexibel toe te passen, als daarmee een win-winsituatie gecreëerd kan worden.

Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgerichte aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

Achtergrondgegevens
over no-shows:

Onderzoek wijst uit dat een cliënt, vanaf het moment dat hij de moed heeft gevonden om contact op te nemen met de hulpverlening gemiddeld elf weken moet wachten voor hij aan de slag kan. En dat is lang als je in de problemen zit! Als cliënten na elf weken wachttijd dan eindelijk aan de behandeling kunnen beginnen, komen velen niet opdagen. No-show cijfers lopen uiteen van 75 procent (wat ongeloofwaardig lijkt) tot 10 procent (wat overdreven optimistisch lijkt).

Er is -helaas meer: medewerkers (en beleidsmakers) rekenen erop dat ongeveer een kwart van de cliënten toch niet opdagen en richten (al te) vaak hun workflow daarop in. Gevolg is dat wachttijden bijkomend stijgen. Dat laatste heeft vervolgens een pervers effect want (te) lange wachttijden verhogen de no-shows drastisch.

De uitdaging: de no-shows terug dringen met minimaal 10%.
Bij een grote verslavingsorganisatie is de oplossingsgerichte benadering in de hele bedrijfsvoering geïmplementeerd, van het primaire proces tot de managementaansturing. In dit bedrijf was het no-show percentage 28%.

Hun uitdaging:

Wat kunnen we aan onze aanpak verbeteren zodat we de hoeveelheid no-shows maximaal terug dringen maar we leggen onszelf we een minimum van 10% vermindering op.

Klassieke workflow:

In plaats van de tijdrovende installatie van de klassieke viertrapsraket ‘contact-intake-indicatiestelling-behandeling’ vooraleer men aan de slag kan, heeft deze verslavingszorg organisatie dat anders aan gepakt. Daar is moed en professionaliteit voor nodig. In de wereld van ‘transparantie van de zorg’ (wat vaak in mensentaal betekent: ik vertrouw je niet, bewijs het me) vergt het immers moed om de noden van de cliënt voor te laten gaan op bureaucratische regeltjes.

Hoe heeft deze excellente organisatie dat aangepakt?

Er is een pilootproject opgezet om een kwartaal lang te meten welke invloed een oplossingsgerichte interventie heeft op de hoeveelheid no-shows. De ambitie was om een voldoende grote proefgroep te hebben om statistisch significante resultaten te verkrijgen vooraleer er zou worden beslist om de oplossingsgerichte aanpak van no-shows concern-breed uit te rollen. Een universiteit werd aan gezocht om het geheel wetenschappelijk te (om)kaderen. Twee proefgroepen en een controlegroep werden geselecteerd, met andere woorden in twee regio’s werden de betrokken hulpverleners opgeleid om de zaak anders aan te pakken dan men gewoon was.

De oplossingsgerichte interventie in een notendop:

• Stap 1 is eerder technisch: er werd voor gezorgd dat de telefoon snel werd opgenomen en beantwoordt met ‘Goeiemorgen, mijn naam is X, welkom bij Y’. En het werd geregeld dat bij doorschakeling naar een hulpverlener, ook daar de telefoon binnen enkele tellen persoonlijk werd opgenomen.
• Stap 2 heeft met oplossingsgerichte bejegening te maken waarbij de medewerkers die de telefoon bemannen een oplossingsgericht protocol kregen zodat ze op een uniforme manier aan ‘oplossingsgerichte cliëntenontvangst’ konden doen. De betrokken medewerkers gebruikten daarbij de volgende elementen: ‘Dankjewel dat je de moeite neemt om ons te bellen. Goed dat je de stap zet om hulp te zoeken voor jezelf. We excuseren ons dat de afspraak drie weken op zich zal laten wachten. Zouden we je mogen vragen om in de tussentijd al aan de slag te gaan? Zou je willen nagaan of er in de komende weken al verschillen optreden in datgene waarmee je worstelt? Dat kunnen heel kleine zaken zijn, bijvoorbeeld momenten waarop je er iets minder last van hebt of omstandigheden waarin je probleem iets minder zwaar weegt. Je zou ons helpen door daar wat aantekeningen over te maken, zodat we dat tijdens ons eerste overleg kunnen bespreken. Dank je en sterkte.’
• Stap 3: vervolgens werd aan de cliënt een formulier gestuurd per mail of post waarop ze de momenten dat het wat draaglijker was konden registreren met daarbij de uitnodiging om dit formulier bij de eerste afspraak weer mee te brengen.
• Stap 4: tot slot werden alle cliënten uit de proefgroep een week voor de eerste afspraak per sms nog eens herinnerd aan hun afspraak.

Resultaten:

De no-show in de proefgroep daalde tot 15% terwijl de controlegroep op 28% bleef zitten. MISSION ACCOMPLISHED: 10 % terugdringen van no-shows is ruimschoots gehaald.

Wat kunnen we hieruit leren?

Oplossingsgerichte taal in de bejegening koppelen aan sneller tegemoet komen aan de noden van cliënten resulteert in het substantieel terug dringen van de no-shows.

Wat nu verder?

Bij navraag onder de cliënten bleek dat de termijn tussen het eerste contact en de eerste afspraak nog te lang duurde waardoor de no-show bleef steken op 15%. In de organisatie is men nu druk bezig om de wachttijd tussen de aanmelding met de bijhorende oplossingsgerichte interventie zoals die hier is beschreven, en het eerste therapeutische gesprek drastisch in te korten. Ook daar wordt een onderzoek aan gekoppeld. Eens die cijfers er zijn, rapporteren we weer.