Er zijn geen pasklare oplossingen voor de opvolging

Er zijn geen pasklare oplossingen voor de opvolging

Familiale ondernemingen zijn de kathedralen van de Belgische economie. Ik verwijs graag naar de cijfergegevens die Instituut van het Familiebedrijf aanreikt: meer dan driekwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven, iets minder dan de helft van de werkende bevolking in België werkt in een familiebedrijf, één derde van de totale waardecreatie komt van familiale ondernemingen.Gezien de babyboom-generatie op de drempel van het pensioen staat, staan duizenden familiebedrijven in de komende jaren voor een generatiewissel. Elk individu is uniek, elke familie is uniek en dus is ook elk familiebedrijf uniek. De wijze waarop er naar een volgende generatie wordt overgegaan, is daardoor per definitie ook uniek.Vele mogelijkheden

Er zijn geen pasklare oplossingen maar wel vele mogelijkheden. Fundamenteel zijn er daarbij drie grote richtingen: of men sluit de ogen en doet gewoon niets. Of men kijkt naar de volgende generatie voor opvolging. Of men kijkt naar buiten voor verkoop. Het spreekt voor zich dat er ook nog een hele reeks combinatiemogelijkheden bestaan. Als men op maat van bedrijf én familie zoekt naar de best mogelijke oplossing, dan ontrolt zich de weg naar de toekomst voor alle betrokkenen. Enkel de eerste optie, ‘na mij de zondvloed’, opent de weg naar een onontkoombare catastrofe: de ondergang.

De meerderheid van de familiale eigenaars droomt van opvolging binnen het eigen gezin of familie. Het familiebedrijf dat men heeft gesticht, is als het oudste kind van het gezin: men leeft ervoor, ervan en erin. De eigen identiteit word erdoor bepaald. En als men aan het moment toekomt dat er moet gedacht worden aan opvolging, betekent dat (meestal) dat er iets waardevols is om op te volgen. Aan wie geeft men het liefst datgene door wat het meest dierbaar is? Juist, de kinderen.

Vele obstakels

Maar voor het zo ver is, komen er vele obstakels op de weg, niet in het minst de vraag of ze het wel willen. De vraag die evenwel moeilijker te behappen is voor ouders is: kunnen ze het wel?

Onderzoek en ervaring wijst uit dat een opvolging gemiddeld vijf jaar in beslag neemt. Dat is dus geen klus die men even snel tijdens een weekendje in de Ardennen klaart! Integendeel, het motto is: als je gehaast bent, ga dan traag.

Men moet evenwel opletten om niet te vervallen in een al te romantische opvatting waaraan sommige families – maar ook adviseurs – zich durven te bezondigen, met name dat het bedrijf per se in de familie moet blijven. Dit kan zelfs extreme vormen aannemen waarbij het familiebedrijf een ziekte wordt met alle kwalijke gevolgen. Een pijnlijk voorbeeld uit onze praktijk: bij een beenhouwerij die al van voor Napoleon van vader op zoon overging, bestond de jongste generatie uit drie dochters en een zoon. Helaas was die zoon absoluut niet geïnteresseerd, noch bekwaam. De druk van de familie woog echter dermate door dat de arme jongen er ziek van is geworden. Gevolg: zoon ziek, zaak gesloten. Niet doen dus!

Een verkoop is geen taboe

Wij pleiten ervoor om een mogelijke verkoop niet tot taboe onderwerp te maken. Integendeel, zeker in complexe familie- en/of bedrijfsomstandigheden, moet het verkoopsscenario in alle openheid onderzocht worden. Zo kunnen alle familiale betrokkenen tezamen alle mogelijkheden en alle gevolgen overlopen. Die oefening zal de motivatie om binnen de familie verder te ondernemen zeker nog versterken.

Als familie gezamenlijk erachter komen dat een overdracht naar de volgende generatie zowel voor de betrokken kinderen als voor de toekomst van de onderneming, niet aangewezen is, vergt heel veel moed.

Maar dan openen zich andere scenario’s die zowel de familie als het bedrijf een aantrekkelijk perspectief op de toekomst geven. Men kan dan denken aan een verkoop aan derden of eventueel een verkoop aan de eigen medewerkers, of een combinatie hiervan. Als er geen toekomstperspectief is vanuit een bedrijfseconomisch standpunt, dan is een stopzetting of vereffening zelfs een mogelijke (dure) uitkomst.

Indien alle betrokken partijen in dit overgangsproces emotioneel en rationeel kunnen blijven, dan is er altijd hoop. En we weten dat hoop voor de menselijke geest is wat zuurstof is voor onze longen.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

Tips voor een goede relatie bij de familiale overdracht

Tips voor een goede relatie bij de familiale overdracht

Opvolging in het familiebedrijf is van nature een moeilijke en complexe aangelegenheid. Toch is het geen onmogelijke opgave. Wel integendeel: als de onderneming niet wordt verkocht en niet failliet gaat, is het een overgangsfase, die voor alle betrokkenen een cruciale uitdaging inhoudt. De complexiteit en de moeilijkheid stijgen naarmate de generaties vorderen en zowel onderneming als familie groter worden. Met andere woorden: het wordt een steeds grotere uitdaging.Onderzoek wijst uit dat een cruciale factor voor succesvolle opvolging de goede relatie is tussen de belangrijkste partijen in het opvolgingsproces: de overdrager en de overnemer. Beide partijen staan elk voor hun eigen uitdagingen en moeten over specifieke vaardigheden beschikken.Uitdagingen en bijhorende vaardighedenVoor de overdrager is het familiebedrijf, zeker in het geval van een stichter-eigenaar, vaak zijn oudste kind, zijn levenswerk en zijn minnares. Zijn identiteit als persoon valt niet zelden samen met zijn positie als bedrijfsleider-stichter, vaak gedurende erg lange tijd. Onzekerheid over wat er met de onderneming zal gebeuren is dan onlosmakelijk verbonden met onzekerheid over wat er met hemzelf zal gebeuren.

Bij de overdrager is de vaardigheid om los te laten op persoonlijk en op bedrijfsmatig vlak de grootste opgave. Dit is geen geringe uitdaging. Vooral omdat stichters-ondernemers van nature eerder doeners dan denkers zijn.

Ook de overnemer staat voor grote uitdagingen. Hij of zij werkt misschien al enige tijd in het familiebedrijf vooraleer er sprake is van opvolging. Tijdens die aanloopfase is men zoon/dochter én werknemer: twee rollen die heel wat makkelijker te combineren zijn dan zoon/dochter én leidinggevende. Want wanneer de opvolger de positie van leidinggevende overneemt, wacht een lastiger opdracht.

De opvolger moet dankbaarheid en respect betonen voor wat de voorganger gepresteerd heeft, maar dat mag de eigen aanpak niet in de weg staan. Bij deze delicate evenwichtsoefening komen zowel de zakelijke als de familiale relaties bij tijd en wijle onder druk te staan. De overnemer heeft hierbij een goed uitgebalanceerde cocktail nodig van vaardigheden: competenties, respectvol geduld en een grote hoeveelheid volharding.

Goede relatie is cruciaal

Het proces van opvolging kenmerkt zich door een interactieve dynamiek. De determinerende succesfactor voor dit moeizame proces is de goede relatie tussen de beide spelers. Goede relaties hebben volgende kenmerken:

  • De overdrager geeft vertrouwen en de overnemer verdient het vertrouwen om kapitein van het schip te worden.
  • Beide spelers weten dat overdragen en overnemen een leerproces vergt en dat fouten hierin onvermijdelijk zijn.
  • Beide spelers zijn in staat om hun onderlinge verschillen te respecteren en elkaar in hun (toegevoegde) waarde te laten.
  • Beide spelers beschikken over de vaardigheid om constructief om te gaan met wrijvingen, ergernissen en ontgoochelingen,  waardoor men ‘elkaar midden op de brug’ ontmoet.
  • Beide spelers weten dat niets zo geruststellend is voor een overdrager als een overnemer die toont dat hij/zij ondernemer is.
  • Beide spelers beseffen dat elk welgemeend en authentiek compliment een dividend betaalt.
  • De oplossing voor vele problemen zit in het praten. Men moet de tijd, ruimte en het geduld nemen om met elkaar te praten, praten, praten.

Het hele proces van overdragen en overnemen is als het ware een dans tussen beide partijen. De openingspassen worden gezet in de ouder-kindrelatie. De dans wordt beëindigd als de partners uit elkaar gaan en elk een nieuwe rol hebben opgenomen in het persoonlijke en zakelijke leven. Dan blijft de ouder-kindrelatie gelden in de bedrijfsfamilie, terwijl de rollen totaal anders zijn afgebakend in het familiebedrijf.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

 

Conflicten: geen taboe, maar springplank voor verbetering

Conflicten: geen taboe, maar springplank voor verbetering

Waar verschillende partijen met verschillende belangen met elkaar omgaan, ontstaat er ruimte voor conflict. Conflicten zijn daarom ook een onvermijdelijk onderdeel van  het (zakelijke) leven. Ze zijn onontkoombaar en normaal: zonder wrijving kan men geen vuur maken. Er is op zich niets verkeerd met conflicten, ze zijn er gewoon.De manier waarop men met conflicten omgaat bepaalt echter het resultaat.Conflicten zijn destructief als ze ten allen prijze vermeden moeten worden, men er met een grote boog omheen loopt of doet alsof er niets aan de hand is. Dan loopt het meestal slecht af. Als de bom barst, leidt dat vaak tot een uitzichtloze stellingenoorlog waarbij er enkel verliezers zijn.Gegeven dat er in het (zakelijke) Leven slechts één constante is – namelijk verandering – is totale en blijvende harmonie een illusie. Conflicten kunnen echter buitengewone voedingsbodem zijn voor verandering en groei. Goed kunnen omgaan met conflicten is hierbij de voorwaarde. De vraag is natuurlijk: hoe doe je dat?De klassieke manier om met conflicten om te gaan is te zoeken naar de onderliggende oorzaken: waarom gedraagt men zich zo? Maar er is een meer elegante manier om met conflicten om te gaan.  Ik beschrijf ze in enkele stappen:

Stap 1 is aan beide partijen erkenning te geven voor hun verschillend standpunt waarbij je ervoor zorgt niet in de val te trappen van wie er gelijk heeft. Ieder heeft immers zijn eigen realiteit en het is tijds- en energieverlies daarover te debatteren.

Stap 2 bestaat eruit waardering uit te spreken over hoe beide partijen zich inspannen voor het bedrijf.

Stap 3: kijk naar wat alle partijen gemeenschappelijk hebben. Zeker als een conflict al enige tijd aansleept en op de spits gedreven is, lijkt dit moeilijk en soms zelfs onmogelijk. Toch is dit niet zo want conflicterende partijen hebben altijd iets gemeenschappelijk, namelijk het goed van het bedrijf als geheel. Geen enkele –deugdelijke- manager is uitsluitend geïnteresseerd in zijn eigen positie. Elke samenwerkende manager weet dat hij/zij deel is van een groter geheel en dat dit grotere geheel  méér is dan de som van zijn onderdelen.

Nu kan je overgaan op stap 4, namelijk het vragen naar uitzonderingen op het probleem dat zich voordoet. Er bestaat geen enkel probleem dat zich 24/7/365 voordoet. Er zijn altijd momenten dat het probleem er niet of minder of meer is.

Dit oplossingsgerichte stappenplan helpt betrokken partijen op een constructieve wijze om te gaan met hun onenigheid en vormt een basis voor hun verdere samenwerking.

Conflicten als springplank: tips

  • Zorg ervoor dat partijen het conflict niet persoonlijk maken maar zakelijk houden
  • Een zakelijk conflict is een meningsverschil
  • Verschil van mening is nuttig: du choc des idees jaillit la lumiere!
  • Wederzijds respect is essentieel voor samenwerking
  • In een onderneming is het samenwerken of ten ondergaan
  • Samenwerken werkt beter vanuit een gemeenschappelijke vertrekbasis
  • Zorg ervoor dat alle betrokken partijen het er steeds over eens zijn dat het bedrijf de winnaar moet zijn
  • De oplossing voor vele problemen zit in het praten. Men moet de tijd, ruimte en het geduld nemen om met elkaar te praten, praten, praten.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

Innovatie in leiderschap

Innovatie in leiderschap

Leiderschap en innovatie zijn twee sleutelwoorden in de bedrijfswereld. Helaas worden die begrippen te pas en te onpas geroepen dat ze het gevaar lopen holle woorden in de wind te zijn.Als bedrijfsleider vervul je verschillende mandaten. Je hebt uiteraard een leiderschapsmandaat, daarnaast een begeleidingsmandaat en tot slot heb je een beheersmandaat. Die drie mandaten heb je altijd tegelijkertijd, het is dus een en-en-verhaal..Een metafoor maakt onmiddellijk duidelijk wat een mandaat is. Stel dat je op een middag geen zin hebt om te gaan lunchen, maar dat je eens iets pittigs wilt doen, het verkeer regelen bijvoorbeeld. Je zoekt in je buurt een druk kruispunt, gaat er midden op staan en begint er het verkeer te regelen. De kans dat je het verkeer in goede banen leidt, is klein. Dat is immers een vak en je moet er wat van weten (en kunnen) om het voor elkaar te krijgen. 

Mandaat is een volmacht

Een mandaat is een volmacht die nodig is om een functie te kunnen uitoefenen. Als we het verkeer op een kruispunt willen regelen, moeten we ervoor zorgen dat we een mandaat hebben als politieagent. In de beleving van de automobilisten hebben we dan toestemming om het verkeer te regelen, ook al kunnen we er niks van. Een mandaat ‘bezit’ je dus niet: je ‘krijgt’ het door het te verdienen in de ogen van je cliënten.

Als leider neem je initiatieven en zet je de grote lijnen uit. Jij bepaalt immers  vanuit je expertise, ervaring en rekening houdende met de situatie op dat moment, of je ingrepen doet als begeleider of als beheerder.

Je mandaat als leider moet je uiteraard verdienen. Als je dat niet scherp in de gaten houdt, loopt het mis. Dan is het alsof je als hopman, vlag in de hand en luidkeels zingend, voor je welpen uit loopt, na een half uur omkijkt en ziet dat niemand je volgt. Leiderschap is met andere woorden steeds circulair: de manier waarop je leiding geeft bepaalt of je ook daadwerkelijk gevolgd wordt. Zonder volgers is er immers geen leider.

Als leidinggevende werk je met medewerkers die ieder voor zich een belangrijke schakel vormen in de TEAM-ketting: ‘Together Each Achieves. Het is je taak om hen te coachen hun werk goed (beter), vlot(ter), zo effectief en efficiënt mogelijk en met (meer) plezier te doen.

Vanuit je beheersmandaat, tot slot, zorg je voor de randvoorwaarden waarbinnen je medewerkers de mogelijkheid hebben hun taken te vervullen en aan de daarbij gestelde eisen te voldoen.

 

Hoe innoveren?

Innoveren is andere dingen doen dan voorheen of de dingen anders dan voorheen doen. Hoe beslissen we dat? Daarvoor hebben we opnieuw ons mandaat als leider nodig waarbij we de oplossingsgerichte regels volgen:

  1. 1. Als iets niet of niet langer of niet goed genoeg werkt nadat je het een  tijdje geprobeerd hebt, stop er dan mee, leer hiervan en probeer iets anders.
  2. 2. Als iets goed, goed genoeg of beter werkt, doe er gewoon mee door en/of doe er dan meer van.
  3. 3. Als iets goed, goed genoeg of beter werkt, leer het van een ander en/of biedt het een ander aan.

Leiderschap in innovatie betekent dus dat we voortdurend het voortouw nemen om onszelf en onze medewerkers te helpen de net genoemde beslissingsregels te volgen. Daardoor innoveren we onze leiderschapsstijl voorturend.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

Uw overdracht goed voorbereiden

Uw overdracht goed voorbereiden

Als het om de overdracht van een familiebedrijf gaat, welke onderwerpen komen dan als eerste naar boven? Juist: de financiële, fiscale en erfrechtelijke thema’s. Hoe gaan de kinderen dat betalen? Hoe kunnen we optimaal genieten van verlaagde overdrachtstarieven? Hoe moet het allemaal geregeld worden voor de partner en de andere kinderen die misschien niet mee overnemen? Natuurlijk zijn dit belangrijke onderwerpen, maar niet de belangrijkste….

Bij een overdracht komen ook veel moeilijkere zaken naar boven. Emoties en psychologische elementen zijn bepalend voor voortschrijdend succes of een onoverzichtelijke hoop ellende. Kortom: de overdracht goed voorbereiden gaat over emoties en psychologie.

Daarbij komen de grootste menselijke thema’s aan de orde: wie ben ik als ondernemer, wie ben ik als mens, wat wil ik, wat kan ik (nog), wat wordt het volgende doel in mijn leven, wie word ik als mens als ik niet meer dé ondernemer ben, hoe zullen mijn familiale, vriendschappelijke en zakelijke relaties veranderen, ga ik me niet vervelen, enzovoort.

Die zaken worden nog complexer als er meerdere overdragende partijen betrokken zijn, denk maar aan broers en zussen in tweedegeneratie bedrijf. Dan wordt het moeilijk om vrij en onbevangen na te denken, laat staan over deze thema’s een open en vruchtbaar gesprek te voeren.

Maar zoals alle ondernemers weten: moeilijk gaat ook! Ik geef je graag enkele adviezen mee.

  1. Accepteer dat je in deze materie alleen staat, want niemand kan in jouw plaats hierover beslissingen nemen
  2. Zoek een gesprekspartner en blijf er niet alleen mee rondlopen.
  3. Neem de tijd om de genoemde existentiële vragen rustig te overdenken en schrijf je gedachten (inclusief je ongerustheden) neer.
  4. Laat je niet verleiden om het toch eerst over de eerder simpele technische aspecten (financiën, fiscaliteit en wetgeving) te hebben.
  5. Begin met wat werk af te bouwen zodat je minstens 1 dag in de werkweek niet op kantoor bent en kijk eens wat dat geeft.
  6. Ga na of je een opvolger hebt. Bekijk ook alternatieve scenario’s: verkoop, fusie, management buy in/out, vreemd kapitaal,…
  7. Maak en bespreek mogelijke scenario’s met je opvolgers waarbij je hen uitnodigt om zelf ook scenario’s aan jou voor te leggen omtrent hun visie op de overname

Kortom: met de overdracht bezig zijn, is onherroepelijk jezelf confronteren met het eigen einde. Omdat dit zo universeel menselijk is, besluit ik met het advies van de grote filosoof Plato: ‘oefen in sterven’.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

Translate »

Login to your Account