GOED LEIDERSCHAP IS TOPSPORT

casus2

leiderschaptopsportBlog_case_top

Evi werkt als hoofd van de projectafdeling binnen een grote bank. Ze staat in hoog aanzien bij haar collega’s en haar directie, omdat ze goed werk levert in allerlei projecten die ze begeleidt. Over zichzelf oordeelt ze dat ze op sommige momenten bij het coachen van haar team suboptimaal functioneert. Ze vraagt de personeelsafdeling of ze daarbij begeleiding kan krijgen. Een oplossingsgerichte supervisor wordt haar toegewezen. Op de vraag van de supervisor wat ze veranderd zou willen zien, zodat ze niet langer van zichzelf vindt dat ze suboptimaal functioneert, antwoordt Evi: ‘Er zijn zo van die momenten dat ik met mijn team aan het werken ben en dat ik het niet kan laten om me hals over kop op details te storten. Ik besef dat mijn taak erin zou moeten bestaan het overzicht over het geheel van alle projecten te houden, maar als projecten tegen de deadline aanlopen heb ik nogal eens de neiging om de leiding van dat project over te nemen. Ik vind dat onprofessioneel van mezelf en ik weet dat ik daarmee mijn medewerkers voor de voeten loop. Ik verlies er een hoop tijd en energie door, en daar wil ik van af. Toch besef ik achteraf altijd weer dat mijn bemoeienis helemaal niet nodig was. Per slot van rekening zijn er heel wat projecten die wel op tijd afkomen, ook als ik me er niet mee bezighoud.’

De supervisor vraagt Evi om voor de volgende bijeenkomst een uitputtende lijst op te stellen van zaken waarvan ze zelf wel weet dat ze er goed in is.

Bij de bespreking hiervan tijdens het volgende overleg, wordt snel duidelijk dat Evi heel wat krachbronnen tot haar beschikking heeft. De supervisor complimenteert haar hiermee en vraagt: ‘Stel, dat ik je collega’s zou vragen wat je zwakkere punten zijn, wat zouden ze dan antwoorden?’

Evi:
‘Zonder twijfel zal iedereen je vertellen dat ik het wel goed doe, maar dat ik inderdaad de neiging heb om onder druk de touwtjes in handen te nemen. Ik vrees dat sommigen dat zelfs een positief punt zouden vinden, maar dat zijn dan die medewerkers die graag het hoofd tussen de schouders trekken als het heet wordt.’

Supervisor:
‘Prima. Evi, zijn er momenten in het recente verleden dat je erin slaagde om dat zwakke kantje niet te laten opduiken?’

Evi:
‘Ja en neen. Vorige week heb ik wel iets geleerd. We waren in de allerlaatste fase van het project waarin we die nieuwe softwareversie van ons beheerpakket zouden lanceren. Je weet wel, waarover binnen de firma zoveel te doen is geweest. Dat was nogal spannend, want we moesten om twee uur ’s nachts alle servers van het netwerk loskoppelen, de gegevens van de oude software overzetten op de nieuwe versie, weer aankoppelen en dan maar hopen dat we geen bugs over het hoofd gezien hadden. Rond half twee was het weer zo ver: ik kon me niet meer inhouden. Ik begon weer rond te bellen en iedereen in het server-lokaal te commanderen. Toen is Peter, die de leiding van dat project had, tegen me uitgevallen: ‘Hou je nu eindelijk eens op met dat gedoe?! Laat ons met rust en bemoei je er niet mee, wantrouwig mens.’ Zoiets had Peter nog nooit tegen me gezegd. Het was alsof hij me een klap in het gezicht gaf. Ik kon het wel begrijpen, hij stond ook onder spanning, maar zo’n uitbrander had ik lang niet meer gekregen. Maar goed, het heeft me wel wakker geschud. Ik ben in een hoekje gaan staan met gekruiste vingers, maar alles is verder prima verlopen.’

Supervisor:
‘Wauw, straf verhaal. Proficiat Evi. Dus ‘with a little help from your friends’ kun je het wel. Zou je daaruit iets kunnen gebruiken voor de toekomst?’

Evi:
‘Ik kan moeilijk verwachten dat Peter me de hele tijd gaat staan uitschelden (lacht). Weet je wat? Het is een gek idee, maar ik ga een elastiekje rond mijn pols doen en als ik mezelf erop betrap dat ik de neiging krijg om het weer over te nemen, trek ik eraan en laat ik het tegen mijn pols schieten. Is dat niet stom?’

Supervisor:
‘Helemaal niet Evi, in elk geval beter dan jezelf een klap in je gezicht geven (lacht). Wat zou je antwoorden als ik je de wondervraag zou stellen?’

wondervraag

Evi, die goed bekend is met deze techniek, glimlacht en antwoordt: ‘Als er voor mij een mirakel gebeurd zou zijn, dan zou ik zonder slag of elastiek (lacht) in staat zijn om mezelf ’s morgens toe te spreken en te zeggen: “Evi, vandaag ga je er nu eens op letten dat je niet in je valkuiltje sukkelt.” Ik zou er in de eerstkomende projectvergadering in slagen om niet de hele tijd naar details te vragen; in plaats daarvan zou ik de vergadering openen met de boodschap dat ik er het volste vertrouwen in heb dat ze het zelf kunnen. Per slot van rekening hebben ze dat al ettelijke keren bewezen. Ik zou hun gewoon vragen of er zaken zijn die ik op dat moment voor hen zou kunnen doen. Verder zou ik achteruit gaan zitten, hen onderling verder laten overleggen en gewoon luisteren.’

Supervisor:
‘Formidabel, Evi. Dat zou een echt mirakel zijn (lacht). Zou je bereid zijn om de komende weken in het eerste uur van elke werkdag te doen alsof dat mirakel gebeurd is? Observeer dan eens wat voor een verschil dat zal maken.’

Tijdens de volgende vergadering vertelt Evi aan de supervisor: ‘Herinner je je dat je me gevraagd hebt om te doen alsof het mirakel gebeurd was? Wel, ik heb me niet aan die opdracht gehouden. En dat met dat stomme elastiekje heb ik ook al niet gedaan. Dat is toch allemaal onzin. Ik heb mezelf voorgehouden dat het normaal is dat ik in mijn functie nu en dan eens onzeker word, en vooral als het zo spannend is. Daar is toch niets mis mee?’

Supervisor:
‘Honderd procent juist. Goed leiderschap is topsport. Ga verder.’

Evi:
‘Wat me het meest geholpen heeft, is dat ik er de laatste weken wel in geslaagd ben om naar mijn mensen te luisteren, in plaats van de hele tijd met de schrik te zitten dat de zaak uit de hand zou lopen.’

Supervisor:
‘Hoe ben je daarin geslaagd?’

Evi:
‘Ik heb voor mezelf ook een schaal ontworpen die ik regelmatig aan mijn medewerkers voorleg. Het werkt prima.’ 

meten

Supervisor:
‘Nu maak je me nieuwsgierig, Evi. Vertel op, want ik geloof dat ik iets van je kan leren.’

Evi:
‘In het begin van elke projectvergadering vraag ik het team een cijfer te kiezen tussen 1 en 10, waarbij de 1 staat voor ‘dit project kan onmogelijk op tijd klaar zijn’ en de 10 staat voor ‘het zal wel weer veel moeite kosten en op het nippertje toch nog spannend worden, maar het is best haalbaar’. Als het antwoord 1 is, weten we vanaf het begin dat het project gedoemd is te mislukken, en kunnen we er beter helemaal niet aan beginnen. Gelukkig zijn we nog geen 1 tegengekomen. Welk ander cijfer mijn medewerkers ook kiezen, bijvoorbeeld een 4, ik accepteer dat en vraag of ze me uitleggen wat ze al gedaan hebben om tot die 4 te komen. Op die manier verplicht ik mezelf om naar hen te luisteren. Dan vraag ik hun wat ze moeten doen om tot een 5 te komen. Dit verplicht hen om in kleine stapjes te werken, wat mij dan weer geruststelt. Op die manier gaan we telkens verder. Het is merkwaardig, weet je, maar het werken met deze schaal helpt me om de hele tijd overzicht te houden van wat er in elk project gebeurt, zonder dat ik nog de behoefte voel om naar details te vragen. Ik merk dat mijn medewerkers het ook een plezierige manier van werken vinden.’


Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

Translate »

Login to your Account