AFLEVERING 12

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank beseft echter dat Piet in zijn werkrelatie met Gerard nog steeds op de vrijblijvende positie verkeert: het is nog steeds Gerard die volgens Piet moet veranderen, en hij ziet nog altijd niet in wat hij daar zelf aan zou kunnen doen.

Dus doet Hank een interventie die geschikt is voor de vrijblijvende werkrelatie namelijk het onderhandelen over een alternatieve hulpvraag. Bovendien – en dat is een echte, hightech oplossingsgerichte interventie – omschrijft hij Gerard als voorbijganger en leert hij Piet hoe je het beste met voorbijgangers kunt omgaan. Door Piet een redelijke verklaring te bieden waarom Gerard zelf ook niet anders kan doen dan hij nu doet (namelijk controleren en te weinig vertrouwen geven), helpt hij Piet om de weerstand tegen Gerard te omzeilen.

Piet: ‘Ik ben dan toch wel heel benieuwd hoe je dat gaat flikken?!’

Hank: ‘Het is geen kwestie van iemand iets flikken. Trouwens, ik ga helemaal niets doen. Jíj gaat het doen. Verplaats je eens in de positie van Gerard. Die heeft nu eenmaal de eindverantwoordelijkheid. Hij moet ervoor zorgen dat de gehele projectafdeling perfect of toch zo perfect mogelijk loopt. Hij weet dat hij daar goed in is, maar hij is uiteraard ook erg ongerust, omdat hij goed beseft dat hij niet alles zelf kan doen. Hij moet het overgrote deel van het werk aan anderen overlaten. Verplaats je in Gerards positie, Piet: wat zou jij nodig hebben om er zeker van te zijn dat alles prima verloopt?’

Piet: ‘Zo heb ik het nog nooit bekeken. Ik dacht altijd dat hij puur voor zijn eigen carrière de fanatieke controleur speelt. Maar inderdaad, nu zie ik ook wel in dat Gerard eigenlijk in een hachelijke positie zit.’

Hank: ‘Hoe zou je hem zodanig gerust kunnen stellen, dat je verder geen last van hem hebt?’

Piet: ‘Waarschijnlijk moet ik hem net voldoende informatie geven, zodat hij kan merken dat het project goed verloopt.’

Hank: ‘Ik denk niet dat dat genoeg is. Zou je zelf ook niet achterdochtig worden, als je medewerkers je alleen maar goed nieuws brengen? Zou je dan ook niet beginnen te denken dat ze iets voor je verzwijgen?’

Piet: ‘Waarschijnlijk wel, ik herken dat. Misschien helpt het wel als ik hem van tijd tot tijd een klein probleem voorleg, zodat hij zich er net voldoende mee kan bemoeien en een oplossing kan uitdokteren, terwijl hij voor de rest mij en mijn team kan laten verder werken. Ja, dat is het. Ik zal hem geregeld informeren over de stand van zaken en hem tegelijkertijd enkele knelpunten voorleggen waarop hij dan zijn expertise kan loslaten. Nu ik het zelf zeg, bedenk ik me dat men die truc bij mij ook wel eens toepast. Dat stelt me inderdaad gerust. Misschien werkt dat bij hem ook. Het is zeker de moeite waard om het te proberen. Wat denk je, Hank?’

Hank: ‘Uitstekend, ik had het zelf nooit beter kunnen bedenken. Succes ermee!’

Door deze interventie is Piet op de positie van co-expert gekomen. Hij is in staat zijn hulpmiddelen zelf te gebruiken. Het feit dat Piet dit laatste voorstel zelf bedacht heeft, is voor Hank een aanwijzing dat hij een weg is ingeslagen waarop hij zichzelf opnieuw kan helpen. Vanaf dit punt heeft Piet alleen nog supervisie nodig om op de ingeslagen weg verder te blijven gaan. Hank en Piet spreken af dat ze tijdens de volgende bijeenkomst een aantal concrete punten zullen aanpakken …


Lees nu reeds Aflevering 13

AFLEVERING 11

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Op dit moment heeft Piet al heel wat bruikbare hulpmiddelen opgenoemd. Hij ziet echter niet in, hoe hij die nu zou kunnen gebruiken. Dit is een duidelijk voorbeeld van een consulterende werkrelatie. Hank kan Piet nu ook advies geven over de manier waarop hij zijn bekende hulpmiddelen opnieuw kan aanwenden.

Hank: ‘Oké, maar dat hoeft toch geen probleem te zijn. Zou je niet weer kleine informele bijeenkomsten kunnen houden, zoals op de verjaardag van je medewerker verleden week. Bij die gelegenheden kun je dan het ontmantelingsproject en het nieuwbouwproject toch ter sprake brengen? Ik ben er zeker van dat er genoeg medewerkers zijn, ook bij de nieuwkomers, die maar al te graag een deel van dat werk op zich zouden willen nemen.

Verder zou je, bijvoorbeeld de komende week, voor jezelf, zonder er met iemand over te praten, een overkoepelend plan voor de ontmanteling en de nieuwbouw kunnen uitwerken en ook de eerste deelprojecten. Dan zou je het eerste deelproject tussen neus en lippen ter sprake kunnen brengen tijdens de koffiepauze of de lunch. En dan zie je wel hoe men erop reageert. Wat denk je, lijkt dit je een mogelijkheid?’ SUGGESTIE IN VRAAGVORM

Hank stelt vragen waarop Piet vrijelijk lijkt te kunnen antwoorden, maar in feite schrijft Hank aan Piet een bepaald gedrag voor, terwijl dat gedrag bijna volledig afkomstig is van Piet zelf. NUTTIGHEIDSVRAAG CARTOON – Dit is een goed voorbeeld van oplossingen creëren en erop verder bouwen door oplossingsgerichte vragen te stellen.

formuleP

Piet: ‘Dat zie ik zeker zitten, ware het niet dat Gerard zich ermee zal bemoeien en de zaak zal blokkeren. Dan ben ik terug bij af en daar heb ik geen zin in.’

Hank: ‘Daarin heb je volkomen gelijk. Ik denk echter dat het niet zo hoeft te lopen. Je hebt me verteld dat iedereen, ook jijzelf, onder de indruk is van de manier waarop Gerard de zaken onder controle kan houden. Welnu, dan lijkt het me logisch dat hij ook dit project onder controle wil houden, of jij dat nu leuk vindt of niet. Dus moet je er iets op vinden om Gerard zijn werk te laten doen zonder verder last van hem te hebben.’

Wat betreft de invulling van zijn taken staat Piet nu op de consulterende positie. Hank beseft echter dat Piet in zijn werkrelatie met Gerard nog steeds op de vrijblijvende positie verkeert: het is nog steeds Gerard die volgens Piet moet veranderen, en hij ziet nog altijd niet in wat hij daar zelf aan zou kunnen doen.


Lees nu reeds Aflevering 12

AFLEVERING 10

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank: ‘Zouden er zaken op je werk anders verlopen nu het is alsof er een wonder gebeurd is ?

Piet: ‘Ik weet het niet. Misschien zou mijn dag wat meer relaxed verlopen, niet zo gejaagd en holderdebolder van het ene naar het andere. Ik weet het niet. Maar… waarschijnlijk zouden de medewerkers ook rustiger op mij reageren, als ik niet meer zo opgejaagd door de afdeling loop.’

In feite is Piet zichzelf constructief gedrag aan het voorschrijven. Zonder het direct te beseffen, helpt hij zichzelf van lieverlee vooruit.

Hank: ‘Prima, Piet. Interessant wonder! Zitten er in het wonder zaken die je in het komende etmaal in het echt zou kunnen proberen?’

Nu is Piet werkelijk verbaasd, want zo had hij het nog niet bekeken. Hank dringt niet aan, maar laat het aan Piet over om er al dan niet iets mee te doen. De ervaring heeft hem geleerd dat aandringen hier minder goed werkt dan de cliënt zelf het initiatief te laten.

Hank: ‘Zullen we een stapje verder gaan, Piet?’

Piet: ‘Graag.’

Een stapje verder gaan impliceert, PRIMING dat er al stappen gezet zijn. Bovendien voert Hank het gesprek op zo’n manier, dat Piet de indruk krijgt dat hijzelf het ritme bepaalt. Dat bevordert de coöperatie tussen hen beiden.

Hank: ‘In ons eerste gesprek heb je me verteld dat je graag zou willen dat er weer op een positieve manier samengewerkt werd. En dat iedereen weer meer inspanningen zou leveren voor het geheel in plaats van voor zichzelf. Je zei me dat je duidelijke bevoegdheden zou willen voor jezelf, maar uiteraard ook voor alle anderen. Hoe zou jij dat kunnen doen? Iemand moet immers het goede voorbeeld geven.’

Piet: ‘Juist. Ik besef wel dat ik de anderen niet kan veranderen, maar alleen mezelf.’

Hank: ‘Exact.’

Piet: ‘Maar hoe zou ik dat dan moeten doen? Gerard vertrouwt me niet, met dat nieuwe project. Trouwens, hij heeft de overkoepelende vergaderingen met de gehele projectafdeling afgeschaft, en zonder die vergaderingen zie ik werkelijk geen manier om al die nieuwe medewerkers op één lijn te krijgen.’

Op dit moment is Hank van oordeel dat Piet weer een positie is opgeschoven op de flowchart. Hij staat nu op een zoekende positie: zijn hulpvraag is werkbaar geworden, maar hij heeft nog geen toegang tot zijn eigen krachtbronnen.

Hank: ‘Geen probleem, Piet. Misschien zijn er toch nog wel mogelijkheden die je nu even niet ziet. Wat werkte er in het verleden het beste als je soortgelijke grote projecten moest opstarten?’

Hank helpt Piet om zich te oriënteren op wat er in het verleden gewerkt heeft, of anders gezegd, op oplossingen uit het verleden die, op voorwaarde dat er enkele aanpassingen plaatsvinden, vandaag ook nog nuttig kunnen zijn. VRAGEN NAAR UITZONDERINGEN

Piet: ‘Zoals ik al zei: vroeger hielden we dan grote vergaderingen, waarbij iedereen van de projectafdeling betrokken werd. Maar nogmaals: Gerard is daartegen. Hij vindt dat overbodig en te duur.’

Hank: ‘Welke middelen gebruikte je vroeger nog meer?’

Hank gaat niet in op de probleemgerichte benadering van Piet. Hij blijft consequent oplossingsgerichte vragen stellen, in de overtuiging dat Piet daardoor ook daadwerkelijk oplossingen zal genereren.

Piet: ‘We hadden ook veel informeel contact. Veel zaken werd bedisseld in de avonduren of aan de koffiemachine. Wat ik ook vaak deed, was het project opdelen in grote en kleine stukken.’

Hank: ‘Dat begrijp ik niet, hoe bedoel je?’

Piet: ‘Nou, met grote stukken bedoel ik dat ik een projectplan maakte dat het volledige project overspande. Ook al kwam van dat plan in de werkelijkheid meestal niet veel terecht, het was voor iedereen de grote richtlijn. Daarnaast deelde ik een groot project op in kleine, quasi zelfstandige projecten. Zo werd alles overzichtelijker. Meestal schoven die zaken, als er tenminste de nodige aanpassingen werden gedaan, in de loop van de uitvoering wel als delen van een puzzel in elkaar.’

Hank: ‘Schitterend, goed idee. Wat houdt je tegen om dat hier opnieuw te doen?’

Piet: ‘Ik weet het niet, met al die nieuwe medewerkers die Miracoil nog niet goed genoeg kennen, zou dat wel eens heel moeilijk kunnen worden. Trouwens, Gerard zou het er nooit mee eens zijn: hij wil zelf het overzicht houden en alles onder controle houden.’


Lees nu reeds Aflevering 11

AFLEVERING 9

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank vraagt niet verder door over de inhoud van het cijfer 4 dat Piet op de schaal aangeeft. Hij accepteert Piets twijfel zonder zich te laten verleiden tot peptalk. Nu Piet getoond heeft dat hun werkrelatie comfortabel op de zoekende positie blijft zitten, acht Hank de tijd rijp voor de volgende stap: de wondervraag.

Hank: Prima. Mag ik je nu een rare vraag stellen, Piet? We zitten hier in je kantoor te vergaderen. Straks pakken we ieder weer ons eigen werk op. Vanavond ga je naar huis en breng je een rustige avond door en doe je dingen die een mens ’s avonds thuis doet. Op een gegeven moment ga je slapen. Terwijl je slaapt gebeurt er een wonder, maar dat weet jij niet, want je slaapt als een roos. Morgenvroeg word je wakker en door het wonder zijn alle problemen waarmee je te maken hebt, in die mate opgelost dat je er verder geen last meer van hebt. Hoe zou je dat merken? Wat zou je anders doen?’

Piet: ‘Nou, Hank, dat is wel een hele rare vraag. Ik geloof niet in wonderen.’

Hank: ‘Ik ook niet. Maar stel dat wonderen toch zouden bestaan, wat zou er dan anders zijn?

Een beetje volharding bij het doorvragen komt goed van pas als je de wondervraag stelt.

Piet: ‘Nou, ik zou wat sneller uit bed stappen en terwijl ik me sta te scheren denk ik nog niet aan het werk, maar gaan mijn gedachten uit naar de volgende bridgeavond. Bij het ontbijt zou ik de radio niet op het nieuws afstemmen, maar op klassieke muziek. In plaats van mijn krant te lezen, zou ik met mijn vrouw over bridge praten. Verdorie, als ik hier dan toch aan het kletsen ben over wonderen: ik zou de fiets nemen in plaats van met de auto naar het werk te gaan.’

Hank: ‘Prima, ga door. Wat zou je anders doen op het werk?’

Piet: ‘In plaats van direct mijn post en e-mail door te nemen, zou ik eerst eens door de afdeling lopen en hier en daar een praatje maken. Kwestie van de laatste nieuwtjes te weten willen komen. Wat? Een wonder? Ik bedenk net dat ik mijn secretaresse echt zou kunnen vragen of ze de post in het vervolg zelf voorsorteert. Afijn, dan zou ik eerst mijn planning voor de dag doorlopen. Daarna zou ik pas bij een kopje koffie mijn post en e-mail doornemen. In plaats van me direct op te jagen over wat er nu weer allemaal aan de hand is, zou ik de zaken sorteren. Dan pas zou ik op de post reageren.’

Hank: ‘Uitstekend, wat nog meer?’

Piet: ‘Misschien zou ik mijn hoofd even om de deur van Gerards kantoor steken om goedemorgen te zeggen. Geloof me Hank, dat zou pas echt een wonder zijn.’

Hank: ‘Uitstekend idee. En verder?’

Hank bevestigt gewoon de zaken waarvan hij weet dat ze nuttig zijn, door deze te ondersteunen met een ‘prima’, zonder Piet verdere opdrachten te geven. Hij laat Piet in de alsof-modus verder spreken. Daardoor worden weerstanden omzeild: het moet niet echt, het kan. In Piets hoofd wordt het idee gezaaid dat bepaalde elementen van zijn antwoord op de wondervraag mogelijk echte opties kunnen worden. Vooral het bezoekje aan Gerard bevestigt Hank als een goed idee.

Piet: ‘Verder zou ik doen wat ik elke dag doe: werken.’

Hank: ‘Zou er met dat werken ook nog iets gebeurd zijn? Zou je dat misschien nog op een ietwat andere manier doen, nu het wonder heeft plaatsgevonden?’

Piet: ‘Ik weet het niet. Misschien zou mijn dag wat meer relaxed verlopen, niet zo gejaagd en holderdebolder van het ene naar het andere. Ik weet het niet. Maar… waarschijnlijk zouden de medewerkers ook rustiger op mij reageren, als ik niet meer zo opgejaagd door de afdeling loop.’


Lees nu reeds Aflevering 10

AFLEVERING 8

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Sessie 2

De volgende vergadering met Piet verloopt al in een heel andere sfeer. Piet is opgeruimder en vlotter in het contact, en nog voor de vergadering van start gaat, meldt hij al dat hij fikse vorderingen gemaakt heeft in zijn projectontwerp betreffende de ontmanteling. Zoiets gebeurt vaak in een interventie die uitgaat van het oplossingsgerichte model. Als mensen hun blik een beetje kunnen afwenden van hun fixatie op problemen, duiken er als vanzelf constructieve elementen op.

Hank: ‘Oké Piet, hoe is het verlopen? Je lijkt me al een heel stuk gevorderd, als ik zo hoor wat je me op de gang net vertelde. Hoe is het met je opdracht gegaan?’

Piet: ‘Nou, wat ik zeker zou willen behouden, is mijn werk in deze onderneming. Ook het werk in de projectafdeling is altijd vlot en goed gegaan, we hebben in het verleden bewezen dat we succesvol kunnen zijn. Miracoil mag dan wel niet meer dezelfde onderneming zijn als vroeger, maar ja. Alles verandert, ook onze business.’

Hank is verheugd over dit antwoord. Het geeft aan dat Piet op zijn minst inziet dat er beperkingen zijn, terwijl hij toch zijn engagement uitspreekt. Hank begint uiteraard niet te juichen, want het antwoord is nog niet dé oplossing. Maar het is wel een aanzet tot oplossingsgericht denken bij Piet.

Hank: ‘Uitstekend. Waar sta je nu op diezelfde schaal van 1 tot 10, waarbij 1 gelijk staat met ‘dat wordt hier niks’ en 10 met ‘dat gaat hier goed aflopen’?’

Schaalvragen

Merk op dat, in weerwil van het woord ‘diezelfde’, dit een heel andere schaal is dan degene die Hank eerder gebruikte. Deze schaal heeft meer te maken met hoop op vooruitgang dan met ‘meten’ hoe ver het nu staat.

Piet: ‘Ik denk een 4. Ik heb goede vooruitgang geboekt met de voorbereiding van de ontmanteling. Gerard heeft me gebeld om te horen hoever het daarmee stond en, wonder boven wonder, hij heeft alleen geluisterd zonder zijn fameuze kritiek te spuien. Vorige week maandag zijn we trouwens ’s avonds met het team een pilsje gaan drinken, omdat er iemand jarig was. Dat was lang geleden, maar wel heel plezierig voor iedereen. Dat zouden we meer moeten doen.’

Hank: ‘Zeer goed. Wat nog meer?’

Piet: ‘Verder niets. Voor de rest loopt het nog altijd niet denderend, want er zijn toch nog veel momenten waarop ik twijfel en het niet zie zitten. Ik ben bang dat dit maar een tijdelijke opleving is.’

Hank vraagt niet verder door over de inhoud van het cijfer 4 dat Piet op de schaal aangeeft. Hij accepteert Piets twijfel zonder zich te laten verleiden tot peptalk. Nu Piet getoond heeft dat hun werkrelatie comfortabel op de zoekende positie blijft zitten, acht Hank de tijd rijp voor de volgende stap: de wondervraag.


Lees nu reeds Aflevering 9

AFLEVERING 7

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Piet stapt over naar een zoekende werkrelatie: hij heeft nu een hulpvraag. Maar die is nog niet goed werkbaar, omdat ze te vaag is. Delen van zijn hulpvraag kunnen echter makkelijk werkbaar gemaakt worden door de interventies bij een zoekende werkrelatie te gebruiken.

Hank: ‘Uitstekend Piet, dat is een goed begin. We zitten in jouw kantoor op deze vrijdagochtend, we zijn nog maar een halfuurtje aan het overleggen over hoe we de zaak zullen oplossen en jij komt al met heel zinnige zaken naar voren.’

Hank gebruikt hier de techniek van yes-setting en positieve bekrachtiging, waardoor de kans groter wordt dat Piet op dezelfde positieve manier zal verdergaan. Hij merkt dat er daardoor een opening komt om weer een stapje verder te kunnen gaan met Piet. Hank besluit een schaalvraag te gebruiken

Hank: ‘Piet, op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 gelijkstaat met dat moment verleden week waarop je het gevoel had, dat je beter je ontslag kon indienen, en 10 met “op die manier is het wel niet perfect, maar zo wil ik best verder werken”, waar sta je dan nu?’

Piet: ‘Op 2.’

Hank: ‘Uitstekend. Wat betekent dat, die 2? Wat is er nu al anders dan vorige week?’

Piet: ‘Het feit dat jij nu met mij zit te praten over hoe we de zaak kunnen oplossen. Ook al zie ik nog niet hoe dat zou kunnen.’

Hank: ‘Uitstekend. Nog iets?’

Piet: ‘Wel, misschien ook het feit dat de directie ervoor te vinden is dat ik de ontmanteling doe. O ja, ook het feit dat Gerard me een memo gestuurd heeft om me succes te wensen. En vooral het feit dat ik verder niets meer van hem gehoord of gezien heb.’

Hank gaat consequent verder op de ingeslagen oplossingsgerichte weg zonder te reageren op de licht cynische opmerkingen van Piet. Hank accepteert elk antwoord dat Piet geeft, ook al zijn ze niet allemaal bruikbaar.

Hank: ‘Uitstekend. Wat zou het kleinste volgende stapje vooruit kunnen zijn?’

Piet: ‘Geen idee.’

Hank: ‘Prima. Dus je zegt dat het feit dat Gerard je tenminste met rust liet, dat de directie je de ontmanteling toevertrouwde en het feit dat wij hier nu samen de gelegenheid krijgen om te werken aan een constructieve oplossing, voor jou al een 2 waard is. Uitstekend, want de afgelopen periode was voor iedereen heel zwaar. Er is niemand die de fusie al heeft verwerkt, iedereen heeft wel problemen met de personeelsaanpassingen, met de andere wind die door het bedrijf waait. Dat zijn inderdaad allemaal zaken, Piet, die het werken er niet makkelijker op gemaakt hebben. Toch moet ik je feliciteren met het feit dat je verder gewerkt hebt op je bekende oude en volhardende manier.’

Piet is een beetje overdonderd door de consequent positief ingestelde houding van Hank. Hij kan de genoemde feiten echter niet negeren.
Hank heeft een goede werkhypothese (dat is iets anders dan de Nobelprijs winnende waarheid!) over de bredere context waarin dit probleem zich afspeelt. Elementen hiervan zijn onder andere: de nog niet verwerkte fusie, de vele personeelswisselingen, de veranderde werksfeer en bedrijfscultuur, de manier waarop Gerard zich manifesteert, de algemene onzekerheid binnen de hele onderneming, en het enorme project waarin geen duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd.
Deze contextelementen worden niet gebruikt als verklaringen voor het probleem, maar wel als hulpmiddelen waaruit Hank in een latere fase in zijn interventie zal putten om een en ander in de richting van een oplossing te sturen. Bovendien heeft Piet al toegegeven dat hij flinke vooruitgang geboekt heeft in vergelijking met vorige week, doordat hij op de tienpuntsschaal van 1 naar 2 is opgeschoven.

Hank: ‘Oké. Het is nu misschien nog te vroeg om te weten wat je volgende kleine stap vooruit zou kunnen zijn. Daarom zou ik je graag een opdracht willen geven. Bekijk eens welke aspecten van de onderneming, van jezelf en van je collega’s zo waardevol zijn, dat je ze zeker wilt behouden CONTINUERINGSVRAAG. Neem de komende week de tijd om hierover rustig na te denken. En zet hierover, als je wilt, ook het een en ander op papier.’

Deze continueringsvraag richt Piets aandacht op datgene wat goed loopt in het bedrijf en op de manier waarop er gewerkt wordt, in plaats van op het negatieve. De vraag geeft ook aan dat er van Piet geen abrupte veranderingen worden verwacht of geëist, en dat hij dat van zichzelf ook niet hoeft te vergen. Dit geeft hem ruimte om de blik in de richting van oplossingen te wenden.


Lees verder – Aflevering 8

 

AFLEVERING 6

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank: ‘Oké, Piet, dat lijkt me duidelijk. Wat zou er volgens jou moeten besproken worden tijdens ons eerste gesprek, zodat je straks het idee hebt dat ons gesprek nuttig is geweest?’ DOELSTELLINGSVRAAG

Piet: ‘Ik heb er geen idee van. Dat zal de directie zelf moeten uitmaken. Of Gerard voor mijn part.

Piet geeft geen antwoord op de vraag. Hank accepteert dat, wetende dat de vraag Piet in elk geval in de richting van oplossingen stuurt. Hank gaat helemaal niet in op achterliggende oorzaken, en hij gaat ook niet in discussie over de vraag wie er nu gelijk zou kunnen hebben. Hank oordeelt dat Piet op de flowchart op de positie van voorbijganger staat: hij heeft geen hulpvraag. Dan is het zaak om deze vrijblijvende werkrelatie te verstevigen en te bouwen aan een alternatieve hulpvraag.

Hank: ‘Oké Piet, dat is duidelijk. Ik kan daar goed inkomen. Ik weet best wel dat je al jaren de kar trekt binnen de projectafdeling. Ik besef ook dat je de afgelopen maanden je best gedaan hebt om de nieuwe medewerkers zo goed en zo snel mogelijk in te werken. Iedereen geeft toe dat het de afgelopen maanden voor niemand, en zeker niet voor jou, van een leien dakje liep. Nu weet je evengoed als ik, Piet, dat er zaken zijn waaraan jij niets kunt veranderen, en ik evenmin. Alle veranderingen binnen Miracoil, waar iedereen doorheen moet, behoren tot de wereld der beperkingen. We zullen met zijn allen hiermee moeten leren omgaan. Wat me echter wel opvalt, is dat jij in de afgelopen maanden je uiterste best gedaan hebt om er op een zo positief mogelijke manier mee om te gaan. Hoe heb je dat eigenlijk volgehouden?’

Hank geeft Piet een reeks complimenten. Verder geeft hij op subtiele wijze het onderscheid aan tussen problemen en beperkingen. Dan gebruikt hij een coping-vraag: door Piet te vragen hoe hij er in het verleden in geslaagd is zijn problemen de baas te blijven, bevestigt Hank tegelijkertijd dat Piet daar toen toe in staat was. Hiermee geeft hij Piet de gelegenheid om, ondanks de moeilijkheden, na te denken over sterke kanten in zijn functioneren.

Piet: ‘Wat een rare vraag. Ik heb gewoon mijn werk gedaan, wat anders.’

Hank: ‘Prima, proficiat! Daarom herhaal ik mijn vraag nog eens: wat zouden we vandaag moeten bespreken, zodat dit gesprek voor jou nuttig kan zijn?’

Na een moment van joining, zet Hank een voorzichtige volgende stap. Piet blijkt hierop goed te reageren, wat te begrijpen is vanuit de positieve en respectvolle benadering van Hank.

Piet: ‘Ik zou willen dat er opnieuw op een positieve manier werd samengewerkt, dat iedereen weer dezelfde inspanningen deed als vroeger, ten bate van het geheel in plaats van voor de eigen carrière. Ik zou ook willen dat ik de nodige bevoegdheden kreeg om de ontmanteling van de oude productielijn op mijn manier te kunnen uitvoeren. Zonder als een klein kind de hele tijd verantwoording te moeten afleggen, want dat hoefde ik vroeger ook niet. Alleen geloof ik niet dat dit nog mogelijk is: Gerard vertrouwt me niet en ik krijg geen steun van de directie. Na de fusie is alles toch anders, zeker omdat er zoveel nieuwe medewerkers gekomen zijn. Ik wil hen wel opleiden, maar ik ben bang dat ze er alleen maar op uit zijn om hun eigen carrière vooruit te helpen.’

Piet stapt hier over naar de zoekende positie: hij heeft nu een hulpvraag. Maar die is nog niet goed werkbaar, omdat ze te vaag is. Delen van zijn hulpvraag kunnen echter makkelijk werkbaar gemaakt worden door de interventies bij een zoekende werkrelatie te gebruiken.


Lees nu reeds Aflevering 7

AFLEVERING 5

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Dat was niet direct het soort uitspraken dat hij van Piet gewend was. En het was al helemaal niet het taalgebruik dat in de machowereld van Miracoil gehanteerd werd.

Terug op zijn kantoor overwoog de directeur wat hij met die situatie nu moest aanvangen.

Drastische wijzigingen sloot de directeur direct uit: er zouden geen ontslagen vallen, er werd niemand gepromoveerd of gedegradeerd. Piet en Gerard zaten volgens hem allebei precies op de juiste plek in de onderneming. Maar wat moest er dan wel gebeuren?

          De interventie

De algemeen directeur besloot de hulp in te roepen van Hank, een collega-topmanager die bekend stond om zijn oplossingsgerichte werkwijze. Hij legde hem de situatie uit en gaf hem het mandaat om Piet te coachen. Zijn opdracht luidde:

  1. Help Piet terug op de juiste spoor.
  2. Breng het project tot een goed einde.
  3. Verbeter de samenwerking tussen Piet en Gerard.

Alle betrokken partijen werden schriftelijk op de hoogte gesteld van dit voorstel. Ze kregen ook het verzoek om hierover de nodige discretie in acht te nemen. Gerard antwoordde prompt met een korte mail aan Piet met al de anderen in cc. waarin hij Piet opnieuw, zij het niet zonder dubbele bodem, succes wenste.

        Sessie 1

Hank neemt contact op met Piet om een afspraak te maken in Piets kantoor. Piet heeft zich uiteraard goed voorbereid. Hij is vastbesloten om van de gelegenheid gebruik te maken en over de huidige situatie in het bedrijf, vooral over Gerard, zijn hart te luchten. Nadat Hank Piet een kwartiertje laat ratelen, heeft Piet voldoende stoom afgeblazen.

Hank luistert gewoon, omdat hij uit ervaring weet dat argumenteren in dit stadium contraproductief werkt: de cliënt gaat zich dan nog meer ingraven in het eigen ‘gelijk’. Hank concentreert zich vooral op de uitzonderingen die hij zou kunnen ontdekken in het verhaal over hun ruzie.

Hank:  ‘Oké, Piet, dat lijkt me duidelijk. Wat zou er volgens jou moeten besproken worden tijdens ons eerste gesprek, zodat je straks het idee hebt dat ons gesprek nuttig is geweest?’

Piet:   ‘Ik heb er geen idee van. Dat zal de directie zelf moeten uitmaken. Of Gerard voor mijn part. Ik doe gewoon verder mijn werk en dat moet maar genoeg zijn. Als ze niet tevreden zijn over mijn werk, dan moeten ze me maar ontslaan. Voor de rest zou ik niet weten wat er aan mij scheelt. Heb ik dan vroeger niet bewezen dat ik mijn werk aankan? Ik begrijp niet waarom ze me nu niet vertrouwen met die nieuwbouw. Ik zou het wel tot een goed einde willen brengen, maar ik word tegengewerkt. Ik zou niet weten wat ik anders moet doen. Als ze het beter weten, moeten ze me dat maar zeggen.’

 


Lees nu reeds Aflevering 6

AFLEVERING 4

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Piet begon ook slecht te slapen. Hij verscheen moe en prikkelbaar op zijn werk. Voor het eerst in lange jaren klaagde hij tegen zijn vrouw over het werk.

Toen de budgetten en de timing van het nieuwe project aan de directie gepresenteerd moesten worden, weigerde Gerard het projectvoorstel van Piet te steunen. Op de presentatie zelf stelde hij onomwonden, en op een toon die niemand van hem gewend was, dat Piets voorstel een puinhoop was, dat hij weigerde op die onprofessionele manier samen te werken en dat hij geen enkele verantwoordelijkheid zou nemen voor de veiligheid van het hele gebeuren.

Piet kon zich niet meer beheersen. Hij verweet Gerard midden in de directievergadering dat hij een onbekwaam en achterbaks ‘kweekvarken’ was. De algemeen directeur kon hierom duidelijk niet lachen. Het strategische belang van het project maakte de hele zaak nog dramatischer. De algemeen directeur laste prompt een pauze in en ontbood de heren op zijn kantoor. Ook daar ontstond een scheldpartij van jewelste. De algemeen directeur deed nog een poging om aan beiden uit te leggen dat de firma Miracoil geen speeltuin was, waar kleine jongens ruziën om een bal. Zonder effect. Vervolgens deelde hij Piet en Gerard mee dat een algemeen directeur zich niet moest verlagen tot dit soort zaken. Ze moesten de zaak maar onder elkaar uitvechten. Gelukkig waren Piet en Gerard allebei hooggeachte managers met een bewezen staat van dienst. Anders was waarschijnlijk één van hen, of zelfs allebei, prompt ontslagen.

De directie overlegde met Gerard en verklaarde dat Piet de enige projectmanager binnen Miracoil was, die in het verleden al bewezen had dit soort projecten tot een goed einde te kunnen brengen. Overigens, en geen klein detail, was Piet degene die het deel van de fabriek dat ontmanteld moest worden, indertijd zelf gebouwd had. Uit veiligheidsoverwegingen oordeelde de directie daarom dat het Piet en niemand anders moest zijn, die het project van de ontmanteling op zich nam. Gerard pruttelde tegen (even overwoog hij zelfs de directie voor de keuze te stellen: ‘Piet eruit of ik eruit’), maar hij zweeg wijselijk. Gerard nam het besluit om Piet met rust te laten. Sterker nog, hij schreef Piet een memo waarin hij het standpunt van de directie toelichtte en Piet alle succes wenste.

In de loop van de volgende weken bleven Piet en Gerard nog meer uit elkaars buurt. Het was echter duidelijk dat Piet zijn oude elan verloren had. Hij uitte herhaaldelijk twijfels tegenover zijn medewerkers, viel regelmatig uit terwijl dat voorheen nooit gebeurde, en kwam te laat met projectvoorstellen, die dan ook nog doorspekt waren met allerlei voorzichtigheidsprognoses.

Thuis werd hij ook met de dag meer en meer onuitstaanbaar. Hij sliep zeer slecht en vermagerde zienderogen. Zijn donderdagse bridgeavonden sloeg hij over om te kunnen blijven doorwerken op kantoor.

Op een dag stond hij bij de koffiemachine, toen de algemeen directeur de afdeling binnenkwam. Altijd eropuit om een informeel contact te leggen, vroeg de directeur aan Piet hoe de zaken liepen. Piet liep rood aan, begon te transpireren en te stotteren, en liep van ellende maar zijn kantoor binnen zonder koffie. De directeur liep hem na en kreeg daar het hele verhaal te horen. Piet stortte zijn hart uit: ‘Ik kan niet meer. Iedereen werkt me tegen. Ik geloof nooit dat het nieuwe project gaat lukken. Ik werk me te pletter, maar zonder resultaat. Misschien kan ik maar beter mijn ontslag indienen.’ De directeur schrok. Dat was niet direct het soort uitspraken dat hij van Piet gewend was. En het was al helemaal niet het taalgebruik dat in de machowereld van Miracoil gehanteerd werd.

Terug op zijn kantoor overwoog de directeur wat hij met die situatie nu moest aanvangen.

Lees nu reeds Aflevering 5

DE KRACHTBRONNEN AUDIT

Teruglopende verkoopcijfers:
Als iets niet werkt, stop ermee, leer ervan en doe iets anders

DE KRACHTBRONNEN AUDIT

krachtbronnen_item
Blog_case_top

Onduidelijk geformuleerde opdrachten hebben tot gevolg dat we beginnen te zoeken naar niets. Dat vergt niet alleen veel energie, maar leidt er ook toe dat we voortdurend op zoek blijven naar datzelfde niets.

In een internationale groothandel was men al meer dan twee jaar bezig een businessunit te herstructureren. Toch bleef de verkoop binnen die afdeling langzaam maar gestaag achteruitgaan. Aan de markt voor de producten van deze afdeling kon het niet liggen, want die ging er niet op achteruit, integendeel. In een (vergeefse) poging om deze negatieve ontwikkeling een halt toe te roepen, gedroeg Roland, de business unit manager, zich hyperactief. Hij was met van alles en nog wat bezig, zette het ene project na het andere op, bedacht de ene na de andere procedure. Reorganisaties volgden elkaar in snel tempo op. Het resultaat was slechts een stapel papier vol goede bedoelingen. Het was dweilen met de kraan open. De verkoopcijfers bleven teruglopen. De sfeer bij de medewerkers was niet wat je gezellig kan noemen.

Bij navraag bleek dat niemand van de betrokkenen kon vertellen wat er nu feitelijk aan de hand was. De kern van het probleem bleef een mysterie. Was de daling van de verkoop een gevolg of een oorzaak van de malaise? Lag het probleem bij het inkoopgedrag van de afdeling? Sloot de afdeling niet meer aan bij de ontwikkelingen van de markt? Had men door de successen uit de afgelopen jaren verleerd om te vechten voor elke order? Ging de afdeling gebukt onder remmende voorsprong? Verkeerde personeelsbezetting? Lag er te veel of te weinig nadruk op de e-commerce? Niemand had er een duidelijk idee over.

Elk van deze vragen kreeg evenveel aandacht, met als gevolg dat er op geen enkel terrein vooruitgang geboekt werd. Zolang Roland geen heldere zicht had, kon hij geen heldere instructies aan zijn medewerkers geven. Het gevolg was een negatieve spiraal van steeds hetzelfde ineffectieve gedrag: zoeken naar de fundamentele oorzaken en ondertussen brandjes blussen.

Om die negatieve ontwikkeling tot staan te brengen, werd er een krachtbronnen AUDIT op touw gezet.

Indachtig de oplossingsgerichte basisregel (“als iets niet werkt, nadat je het voldoende geprobeerd hebt, stop ermee en doe iets anders’) was het doel van die interventie NIET de zoveelste analyse maken van het waarom van wat er fout liep.

 Het accent bij deze interventie lag op wat er –ondanks de problematiek- toch (nog) goed ging binnen de afdeling: de samenwerking bleef vlot verlopen, er waren geen persoonlijke conflicten, de directie bleef vertrouwen hebben in de medewerkers.

We keken tevens naar de uitzonderingen op het probleem van de dalende verkoop. Concreet vertaald: we gingen na welke specifieke productgroepen niet in omzet achteruitgingen. In tegenstelling tot de eerste indruk van de medewerkers zelf, werd snel duidelijk dat in feite het aantal klanten niet verminderd was. De bezoekfrequentie van de vaste klanten was wel gedaald en per bezoek werd er ook minder verkocht, maar er waren weinig of geen klanten verloren gegaan. Het bleek echter ook dat er maar weinig nieuwe klanten bijgekomen waren.

Al tijdens de resource audit was men in staat om onmiddellijk in te grijpen: wat goed ging werd openlijk onder de aandacht gebracht, zodat iedereenklanten, leveranciers en eigen personeelvan zijn klaaggedrag bevrijd kon worden. Tegelijkertijd droeg deze ‘oplossingsgerichte audit’ specifieke punten aan waarop men met de minste inspanning de grootste resultaten kon bereiken. De opdracht werd concreet vertaald als: ‘Wat zullen we anders doen om de rentabiliteit van EN voor onze klanten te verhogen?’

Uit de krachtbronnenaudit haalde men de volgende elementen: verscherpte prijsstelling (wat iets anders is dan louter goedkoper!!), een aankoopbeleid dat meer afgestemd is op de veranderde behoeften in de markt, verminderde voorraden met behoud van afgesproken levertermijnen, meer accent op afhaalklanten, extra kortingen voor de combinatie van afname van bepaalde hoeveelheden en aankoopfrequentie, ervoor zorgen dat de e-commerce niet aan de marges knabbelde, geleidelijke invoer van productcategorieën met een hoge toegevoegde waarden die een hogere servicegraad vereisen, een gericht opleidingsplan dat de technische medewerkers tot klantambassadeurs maakt.

In samenspraak met de medewerkers werden al deze elementen in cijfermatige doelstellingen omgezet. De opdrachten waaraan iedereen moest werken, werden op die manier helder, concreet en meetbaar.

Baseline was: Terug plezier erin krijgen om een groeiende afdeling te creëren met sprankelende medewerkers en klanten die graag langs komen.

Herkent u deze situatie? Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

 

Translate »

Login to your Account