AFLEVERING 3

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Zes maanden na de fusie besliste de directie om een substantieel deel van de klassieke productie van Miracoil af te stoten. In de fabriek werd een nieuwe productielijn gebouwd, die geschikt was voor het vervaardigen van een totaal ander product dan wat er tot nu toe gemaakt werd. Er was veel rumoer binnen de onderneming: de vakbonden waren verontrust over de werkgelegenheid, veel van de oude medewerkers waren bang dat ze zouden worden ontslagen, de zware investeringen dreigden de korte termijn vooruitzichten negatief te beïnvloeden.

Voor de projectafdeling betekende deze strategische ommezwaai een gigantische hoop extra werk. Het was immers niet alleen de nieuwbouw die veel werk vroeg. Het was vooral de ontmanteling van de bestaande productielijn die vanuit veiligheids- en milieuoverwegingen de meeste problemen met zich meebracht.

          Het conflict

De eerste openlijke aanvaring kwam toen Gerard Piet op zijn kantoor ontbood. Gerard stelde botweg dat hij er persoonlijk niet van overtuigd was dat Piet deze klus wel kon klaren, al had de directie Piet aangewezen als projectleider. Gerard vond dat Piet niet voldoende met zijn tijd was meegegaan, dat hij veel te zachtmoedig omging met interne projectmedewerkers en vooral met de externe aannemers. Gerard was nogal direct en expliciet in het uitdrukken van zijn ongerustheid hierover. Het maakte op Piet dan ook een werkelijk hautaine indruk toen Gerard stelde: ‘Je moet begrijpen, beste Piet, dat ik het me op dit punt van mijn carrière niet kan veroorloven, dat jij er als projectleider onder mijn supervisie een zootje van zou maken.’

Piet was geschokt. Tot nu toe had Gerard praktisch geen opmerkingen gemaakt over zijn manier van werken, noch over de resultaten die hij boekte. Piet reageerde furieus en ging in de tegenaanval. Hij zei dat Gerard de sfeer verziekte, dat Gerard er de oorzaak van was dat sommige projecten vertraging opliepen en dat hij de manier waarop Gerard de verschillende projectgroepen tegen elkaar uitspeelde, spuugzat was. Woedend sloeg hij de deur achter zich dicht. Hij ging rechtstreeks naar hun beider baas om zijn beklag te doen. Die suste Piet en beloofde met Gerard te praten. Wat hij niet deed.

In de weken die op dit voorval volgden, vermeed Piet Gerard als de pest. Hij voelde zich zo tekortgedaan, dat hij ook met verschillende van zijn directe medewerkers over het conflict sprak. De spanning tussen Gerard en Piet liep hoog op. Tot de bom echt barstte: op een vergadering vielen ze scherp tegen elkaar uit. De start van het grote nieuwe project dreigde in het gedrang te komen, omdat er totaal geen eensgezindheid meer was tussen Gerard en Piet, die dit project toch samen moesten trekken. De ruzies volgden elkaar op en de medewerkers begonnen te roddelen over de ‘slechte chemie’ tussen de beide heren.

Piet begon ook slecht te slapen. Hij verscheen moe en prikkelbaar op zijn werk. Voor het eerst in lange jaren klaagde hij tegen zijn vrouw over het werk…


Lees verder – Aflevering 4

AFLEVERING 2

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Het voorspel

In zijn werksituatie was het lange tijd rustig, behoudens de normale stresspunten die iedere manager tegenkomt. Maar vorig jaar vond een grote fusie plaats tussen Miracoil en een ander concern. Veel van Piets directe medewerkers zijn, al of niet vrijwillig, vertrokken. Piet was zeker van zichzelf en zijn expertise. Hij lag geen enkel moment wakker dat hij misschien ook ‘met een gouden trap naar buiten zou moeten’.

Gedurende het fusieproces heeft Piet zijn beste krachten gegeven. Hij werkte hard om het versmelten van de verschillende huisstijlen van de beide concerns te bevorderen. Bij het begin van de fusie moest Piet accepteren dat zijn afdeling gerund zou worden door iemand van het andere bedrijf. Gerard, een 39-jarige ingenieur, werd zijn directe chef. Piet, die geleerd heeft om zichzelf niet op de voorgrond te dringen, maakte hiervan geen punt. Daar kwam bij dat het gros van zijn medewerkers nieuw is. Piet maakte er een erezaak van om de nieuwe medewerkers alle informatie te verschaffen die nodig was om de lopende projecten feilloos te laten doorlopen.

De stijl van de oude onderneming was er een van constant overleg en teamwork, van loyaliteit tegenover elkaar, van ten dienste staan van de onderneming. Maar in de nieuwe fusieonderneming kwamen de kaarten anders te liggen: weg was het vertrouwen dat men zijn werk in relatieve zekerheid kon doen, weg was de stijl van teamwork. Piet voelde dit aan als een sfeer van ‘eigen belangen eerst’.

Hij kon in het begin goed opschieten met Gerard, maar al snel kwam daar verandering in. Gerard was een man van het nieuwe concern: hiërarchisch ingesteld, de onderlinge contacten beperkend tot het strikt zakelijke, alle rapportage schriftelijk. Wat Piet het ergste vond, was dat Gerard het soort manager was dat zich er niet aan stoorde om – als het hem zo uitkwam – de hiërarchie te omzeilen. De stijl van Gerard was: onomwonden zijn mening poneren, zonder zich erom te bekommeren hoe dit door anderen ontvangen werd.

Binnen de projectafdeling ontstonden al snel kliekjes, verschillende kampen. Aan de ene kant had je degenen die met de methoden van Gerard meegingen. Zij oogstten vooral lof van Gerard, omdat hijzelf daardoor kon scoren. Aan de andere kant waren er de overgebleven medewerkers van de oude firma, opgevoed in de oude huisstijl, die gehecht bleven aan overleg en samenwerking.

Piet kreeg het er steeds moeilijker mee dat de zaken niet meer verliepen zoals ‘in de goede oude tijd’. Hij ondernam verschillende pogingen om daarover met Gerard te praten. Tevergeefs: Gerard zei onomwonden dat de goede oude tijd misschien wel een gouden tijd was geweest, maar dat die tijd nu tot het verleden behoorde. ‘Als je je niet kunt aanpassen, Piet, moet je er misschien eens aan denken andere oorden op te zoeken. Hier is niet langer plaats voor dinosaurussen.’

Piet liep de ene frustratie na de andere op: bevoegdheden werden hem ontnomen en toebedeeld aan nieuwe mensen, zijn secretaresse werd overgeplaatst. Een tijdlang heeft hij zelfs een piepklein project moeten leiden. Piet stuurde hierover zelfs een memo aan Gerard, waarin hij schreef: ‘Naar mijn bescheiden mening ben ik voor dit project te duur.’ Gerard reageerde daar niet eens op.

Vroeger werden er geregeld overkoepelende vergaderingen gehouden, met alle projectteams binnen de projectafdeling. Gerard had die vergaderingen afgeschaft en vervangen door wat hij noemde ‘echt projectmatig werken’: elk project werd op zijn eigen verdiensten afgerekend, de projectteams hoefden alleen maar intern te overleggen, terwijl Gerard enorm hard werkte om over het geheel het overzicht te houden. Gerard noemde zichzelf graag ‘de spin in het web’. Iedereen, zelfs Piet, moest toegeven dat hij er aardig in slaagde om de zaak onder controle te houden. Gerard stond dan ook in hoog aanzien bij de directie en liet dit duidelijk merken aan al zijn collega’s, en zeker aan Piet.

Zes maanden na de fusie besliste de directie om een substantieel deel van de klassieke productie van Miracoil af te stoten. In de fabriek werd een nieuwe productielijn gebouwd, die geschikt was voor het vervaardigen van een totaal ander product dan wat er tot nu toe gemaakt werd. Er was veel rumoer binnen de onderneming: de vakbonden waren verontrust over de werkgelegenheid, veel van de oude medewerkers waren bang dat ze zouden worden ontslagen, de zware investeringen dreigden de korte termijn vooruitzichten negatief te beïnvloeden.

Voor de projectafdeling betekende deze strategische ommezwaai een gigantische hoop extra werk. Het was immers niet alleen de nieuwbouw die veel werk vroeg. Het was vooral de ontmanteling van de bestaande productielijn die vanuit veiligheids- en milieuoverwegingen de meeste problemen met zich meebracht.

Lees verder – Aflevering 3

AFLEVERING 1

De man in het midden een oplossingsgericht feuilleton

We hebben ervoor gekozen om het verhaal te laten primeren boven de uitleg over oplossingsgericht denken en werken. Daarom kan je op elk moment dat je graag toelichting wil over gebruikte termen, technieken en interventies, gewoon op de bijpassende link drukken.

Je maakt kennis met de protagonisten, hun bedrijf en de complexe situatie waarin ze verzeilen.

Het is het verhaal van een doorsnee manager, een doorsnee leidinggevende, een veel voorkomende conflictsituatie en een oplossingsgerichte coach. Geen beroemde naam, geen beroemd bedrijf, geen door een exclusieve Amerikaanse of Parijse Business School opgeleide superman.

Het gaat over mensen zoals jij en ik: Piet Modaal.

Beroep: manager.

Spannend is het wel want bij elke wending kan het catastrofaal aflopen voor de betrokkenen hun carrière en voor de verdere ontwikkeling van de onderneming.

Klaar? Daar gaan we dan…

De achtergrond

Piet is een 51-jarige petrochemisch ingenieur. Hij bracht het (na een succesvolle, maar bewogen carrière in diverse concerns, met heel wat verschillende taken) tot senior middenmanager in een groot internationaal petrochemisch bedrijf. Hij werkt nu twaalf jaar voor Miracoil. Als senior projectmanager heeft hij de eindverantwoordelijkheid voor een groot aantal projecten. Bij deze projecten zijn telkens een aantal externe partijen betrokken. In zijn team werken vijftig medewerkers. Als manager en mens is Piet sterk gericht op het bereiken van de gestelde doelen, bij het monomane af. De proceskant van zijn werk interesseert hem maar matig. Hij vindt dat maar ‘politiek gezwets en window dressing’.

Als manager wordt Piet beoordeeld op de resultaten, zowel van elk van zijn teamleden als van de verschillende projectteams. Piet moet dus koorddansen tussen de individuele inzet van zijn medewerkers en de onderlinge samenwerking. Bovendien moet hij moet ook de delicate samenwerking met de externe aannemers in balans brengen met de interne projectteams. Een belangrijk deel van zijn verantwoordelijkheid is ervoor zorgen dat de externe aannemers hun deadlines halen.

Natuurlijk krijgt hij van zijn directie opdrachten die net te hoog gegrepen zijn. Het is immers de taak van iedere manager om meer te doen dan hij op één been aankan. Het is evident dat Piet ook dezelfde inzet en dezelfde resultaten van zijn medewerkers vraagt. Zijn projectteams zijn – uiteraard – gebonden aan budgetten en tijdslimieten die geregeld iets te krap zijn en waarop dan nog beknibbeld moet worden. Het spreekt vanzelf dat Piet vindt dat hij ook van zijn externe partijen zaken moet vragen die soms net niet haalbaar zijn.

Van hun kant hebben de externe aannemers nog andere klanten aan wie ze hun diensten aanbieden. Bij iedere klant onderhandelen ze, in een poging de limieten van het contract zover als het gaat op te rekken. Dat is nu eenmaal het spel, zoals het wordt gespeeld.

Piets medewerkers zijn geen heiligen, geen doetjes. Waarom zou er in het team van Piet geen onderlinge machtsstrijd gaande zijn? Ook dat is onderdeel van het bedrijfsspel. Tot nu toe heeft Piet dit soort onderlinge machtsspelletjes altijd onder controle kunnen houden en tot een goed einde weten te brengen. Piet kent immers de spelregels binnen de firma Miracoil. Hij heeft die regels zelf gebruikt om tot zijn huidige positie op te klimmen.

Piet is gelukkig getrouwd, heeft twee zonen, en een mooi huis in een chique buurt. Hij leeft gezond, jogt, en speelt op donderdagavonden samen met zijn vrouw bridge. Hij spreekt liefdevol over zijn echtgenote. Geen spanningen op het thuisfront dus.

Het voorspel

In zijn werksituatie was het lange tijd rustig, behoudens de normale stresspunten die iedere manager tegenkomt. Maar vorig jaar vond een grote fusie plaats tussen Miracoil en een ander concern. Veel van Piets directe medewerkers zijn, al of niet vrijwillig, vertrokken. Piet was zeker van zichzelf en zijn expertise. Hij lag geen enkel moment wakker dat hij misschien ook ‘met een gouden trap naar buiten zou moeten’.

Lees verder – Aflevering 2

10 tips voor de oplossingsgerichte coach

 

tiptop

  1. Bejegen de ander met bescheidenheid en respect.

  2. Krachtbronnen en mogelijkheden zijn er altijd.

  3. Vervang ‘nooit’ door ‘nog niet’.

  4. Vragen stellen werkt beter dan kant-en-klare antwoorden geven.

  5. Kleine stapjes vooruit brengen je verder.

  6. VOEL en DENK en DOE.

  7. Problemen zijn onuitgesproken wensen die uitdagingen kunnen worden.

  8. Vraag je af ‘wat en hoe’ anders mogelijk en wenselijk is in plaats van wiens fout het is.

  9. Controleer en beheers niet maar ondersteun en faciliteer.

  10. Sta onbevangen open voor het onverwachte.

tips

 

 

GOED LEIDERSCHAP IS TOPSPORT

casus2

leiderschaptopsportBlog_case_top

Evi werkt als hoofd van de projectafdeling binnen een grote bank. Ze staat in hoog aanzien bij haar collega’s en haar directie, omdat ze goed werk levert in allerlei projecten die ze begeleidt. Over zichzelf oordeelt ze dat ze op sommige momenten bij het coachen van haar team suboptimaal functioneert. Ze vraagt de personeelsafdeling of ze daarbij begeleiding kan krijgen. Een oplossingsgerichte supervisor wordt haar toegewezen. Op de vraag van de supervisor wat ze veranderd zou willen zien, zodat ze niet langer van zichzelf vindt dat ze suboptimaal functioneert, antwoordt Evi: ‘Er zijn zo van die momenten dat ik met mijn team aan het werken ben en dat ik het niet kan laten om me hals over kop op details te storten. Ik besef dat mijn taak erin zou moeten bestaan het overzicht over het geheel van alle projecten te houden, maar als projecten tegen de deadline aanlopen heb ik nogal eens de neiging om de leiding van dat project over te nemen. Ik vind dat onprofessioneel van mezelf en ik weet dat ik daarmee mijn medewerkers voor de voeten loop. Ik verlies er een hoop tijd en energie door, en daar wil ik van af. Toch besef ik achteraf altijd weer dat mijn bemoeienis helemaal niet nodig was. Per slot van rekening zijn er heel wat projecten die wel op tijd afkomen, ook als ik me er niet mee bezighoud.’

De supervisor vraagt Evi om voor de volgende bijeenkomst een uitputtende lijst op te stellen van zaken waarvan ze zelf wel weet dat ze er goed in is.

Bij de bespreking hiervan tijdens het volgende overleg, wordt snel duidelijk dat Evi heel wat krachbronnen tot haar beschikking heeft. De supervisor complimenteert haar hiermee en vraagt: ‘Stel, dat ik je collega’s zou vragen wat je zwakkere punten zijn, wat zouden ze dan antwoorden?’

Evi:
‘Zonder twijfel zal iedereen je vertellen dat ik het wel goed doe, maar dat ik inderdaad de neiging heb om onder druk de touwtjes in handen te nemen. Ik vrees dat sommigen dat zelfs een positief punt zouden vinden, maar dat zijn dan die medewerkers die graag het hoofd tussen de schouders trekken als het heet wordt.’

Supervisor:
‘Prima. Evi, zijn er momenten in het recente verleden dat je erin slaagde om dat zwakke kantje niet te laten opduiken?’

Evi:
‘Ja en neen. Vorige week heb ik wel iets geleerd. We waren in de allerlaatste fase van het project waarin we die nieuwe softwareversie van ons beheerpakket zouden lanceren. Je weet wel, waarover binnen de firma zoveel te doen is geweest. Dat was nogal spannend, want we moesten om twee uur ’s nachts alle servers van het netwerk loskoppelen, de gegevens van de oude software overzetten op de nieuwe versie, weer aankoppelen en dan maar hopen dat we geen bugs over het hoofd gezien hadden. Rond half twee was het weer zo ver: ik kon me niet meer inhouden. Ik begon weer rond te bellen en iedereen in het server-lokaal te commanderen. Toen is Peter, die de leiding van dat project had, tegen me uitgevallen: ‘Hou je nu eindelijk eens op met dat gedoe?! Laat ons met rust en bemoei je er niet mee, wantrouwig mens.’ Zoiets had Peter nog nooit tegen me gezegd. Het was alsof hij me een klap in het gezicht gaf. Ik kon het wel begrijpen, hij stond ook onder spanning, maar zo’n uitbrander had ik lang niet meer gekregen. Maar goed, het heeft me wel wakker geschud. Ik ben in een hoekje gaan staan met gekruiste vingers, maar alles is verder prima verlopen.’

Supervisor:
‘Wauw, straf verhaal. Proficiat Evi. Dus ‘with a little help from your friends’ kun je het wel. Zou je daaruit iets kunnen gebruiken voor de toekomst?’

Evi:
‘Ik kan moeilijk verwachten dat Peter me de hele tijd gaat staan uitschelden (lacht). Weet je wat? Het is een gek idee, maar ik ga een elastiekje rond mijn pols doen en als ik mezelf erop betrap dat ik de neiging krijg om het weer over te nemen, trek ik eraan en laat ik het tegen mijn pols schieten. Is dat niet stom?’

Supervisor:
‘Helemaal niet Evi, in elk geval beter dan jezelf een klap in je gezicht geven (lacht). Wat zou je antwoorden als ik je de wondervraag zou stellen?’

wondervraag

Evi, die goed bekend is met deze techniek, glimlacht en antwoordt: ‘Als er voor mij een mirakel gebeurd zou zijn, dan zou ik zonder slag of elastiek (lacht) in staat zijn om mezelf ’s morgens toe te spreken en te zeggen: “Evi, vandaag ga je er nu eens op letten dat je niet in je valkuiltje sukkelt.” Ik zou er in de eerstkomende projectvergadering in slagen om niet de hele tijd naar details te vragen; in plaats daarvan zou ik de vergadering openen met de boodschap dat ik er het volste vertrouwen in heb dat ze het zelf kunnen. Per slot van rekening hebben ze dat al ettelijke keren bewezen. Ik zou hun gewoon vragen of er zaken zijn die ik op dat moment voor hen zou kunnen doen. Verder zou ik achteruit gaan zitten, hen onderling verder laten overleggen en gewoon luisteren.’

Supervisor:
‘Formidabel, Evi. Dat zou een echt mirakel zijn (lacht). Zou je bereid zijn om de komende weken in het eerste uur van elke werkdag te doen alsof dat mirakel gebeurd is? Observeer dan eens wat voor een verschil dat zal maken.’

Tijdens de volgende vergadering vertelt Evi aan de supervisor: ‘Herinner je je dat je me gevraagd hebt om te doen alsof het mirakel gebeurd was? Wel, ik heb me niet aan die opdracht gehouden. En dat met dat stomme elastiekje heb ik ook al niet gedaan. Dat is toch allemaal onzin. Ik heb mezelf voorgehouden dat het normaal is dat ik in mijn functie nu en dan eens onzeker word, en vooral als het zo spannend is. Daar is toch niets mis mee?’

Supervisor:
‘Honderd procent juist. Goed leiderschap is topsport. Ga verder.’

Evi:
‘Wat me het meest geholpen heeft, is dat ik er de laatste weken wel in geslaagd ben om naar mijn mensen te luisteren, in plaats van de hele tijd met de schrik te zitten dat de zaak uit de hand zou lopen.’

Supervisor:
‘Hoe ben je daarin geslaagd?’

Evi:
‘Ik heb voor mezelf ook een schaal ontworpen die ik regelmatig aan mijn medewerkers voorleg. Het werkt prima.’ 

meten

Supervisor:
‘Nu maak je me nieuwsgierig, Evi. Vertel op, want ik geloof dat ik iets van je kan leren.’

Evi:
‘In het begin van elke projectvergadering vraag ik het team een cijfer te kiezen tussen 1 en 10, waarbij de 1 staat voor ‘dit project kan onmogelijk op tijd klaar zijn’ en de 10 staat voor ‘het zal wel weer veel moeite kosten en op het nippertje toch nog spannend worden, maar het is best haalbaar’. Als het antwoord 1 is, weten we vanaf het begin dat het project gedoemd is te mislukken, en kunnen we er beter helemaal niet aan beginnen. Gelukkig zijn we nog geen 1 tegengekomen. Welk ander cijfer mijn medewerkers ook kiezen, bijvoorbeeld een 4, ik accepteer dat en vraag of ze me uitleggen wat ze al gedaan hebben om tot die 4 te komen. Op die manier verplicht ik mezelf om naar hen te luisteren. Dan vraag ik hun wat ze moeten doen om tot een 5 te komen. Dit verplicht hen om in kleine stapjes te werken, wat mij dan weer geruststelt. Op die manier gaan we telkens verder. Het is merkwaardig, weet je, maar het werken met deze schaal helpt me om de hele tijd overzicht te houden van wat er in elk project gebeurt, zonder dat ik nog de behoefte voel om naar details te vragen. Ik merk dat mijn medewerkers het ook een plezierige manier van werken vinden.’


Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

REGELS DIENEN OM GEBROKEN TE WORDEN

casus

Blog_case_top

Juliana werkt als commercieel manager voor een Amerikaanse multinational. Thuis in Rome werkt ze vanuit haar kantoor aan huis en is ze verantwoordelijk voor een groot deel van de verkoop in Europa. Geregeld heeft ze problemen met de mensen van het hoofdkantoor in Detroit. Dat gaat dan meestal om het feit dat ze aan sommige van haar grote klanten nogal eens betalingsvoorwaarden toestaat, die afwijken van de internationale richtlijnen. Het hoofdkantoor heeft haar er herhaaldelijk op attent gemaakt, dat ze alleen maar uitzonderingen mag toestaan, als daarover vooraf overlegd wordt. Juliana is echter van oordeel dat zij veel klantgerichter handelt dan het hoofdkantoor. ‘Bij elke nieuwe onderhandeling vragen of dat nu wel of niet mag, dat duurt me te lang, mijn klanten kunnen en willen daar niet altijd op wachten. Trouwens, op het hoofdkantoor kennen ze de Europese gang van zaken niet en zeker niet de Italiaanse markt, waar het de gewoonte is om met heel lange betaaltermijnen te werken. Als ik de internationale richtlijnen aan de Italiaanse klanten moet opleggen, kan ik het wel vergeten. Trouwens, waar maken ze zich zorgen over? Mijn klanten hebben altijd hun rekeningen betaald en bovendien ben ik ingedekt door bankgaranties.’ Met dit soort gedachten in haar achterhoofd blijft Juliana volharden in de boosheid, gesteund door de wetenschap dat zij voor een heel groot deel van de Europese omzet van het bedrijf verantwoordelijk is.

Bij een van de volgende grote bestellingen is het zover: de algemeen directeur verliest zijn geduld. Nog een keer eigengereid optreden, kondigt hij per aangetekend schrijven aan, en ze zal wegens zwaarwichtige redenen op staande voet worden ontslagen. Die formele waarschuwing had Juliana nooit verwacht. Ze belt prompt naar Mark, de personeelsmanager, die een oude vriend van haar is, met de vraag: ‘Mark, kun jij niet aan de mensen van het hoofdkantoor duidelijk maken dat de commerciële situatie in Italië toch wel speciaal is? Daar moeten ze toch rekening mee houden. Per slot van rekening dreig ik nu in de problemen te komen, enkel en alleen omdat ik mijn uiterste best doe om zo veel mogelijk te verkopen. Zien ze dan niet dat ik die Italiaanse klanten alleen maar kan houden, als ik hen tegemoetkom?’ Na overleg met de algemeen directeur laat Mark haar weten: ‘Slecht nieuws, Juliana, het hoofdkantoor staat erop dat je de regels volgt en blijft eisen dat je ermee ophoudt aan klanten zaken te beloven die je eigenlijk niet kunt nakomen. Je zult je moeten neerleggen bij dat officiële standpunt en daarmee uit.’

Die boodschap brengt Juliana van de kook. Gedurende de erop volgende dagen speelt ze met het idee van werk te veranderen, maar ze komt tot de conclusie dat ze het toch wel erg goed heeft in de firma. Dat kan ze zomaar niet opgeven. Juliana maakt een moeilijke periode door, ze voelt zich erg onzeker, en is bang dat als de telefoon rinkelt een van die probleemklanten aan de lijn zal hangen. Zelf neemt ze met die klanten geen contact op. In plaats daarvan houdt ze zich krampachtig bezig met allerlei achterstallig administratief werk. Dat kan niet blijven duren, vindt ze. Wanhopig belt ze Mark terug met de boodschap: ‘Ik zit de hele tijd te piekeren, maar ik heb er geen idee van hoe ik dit anders moet aanpakken. Die klanten zijn dat nu zo gewend. Ik weet niet wat ik moet doen. Misschien moet ik mijn ontslag maar nemen?’

De personeelsmanager stelt Juliana voor om er samen over te praten, in een poging uit te zoeken of er geen andere manier gevonden kan worden om hiermee om te gaan. Het is Mark duidelijk dat Juliana op de positie van een zoeker is aanbeland: ze heeft wel een hulpvraag, maar die is niet werkbaar.

flowchart

In hun eerste telefonisch overleg legt Mark eerst de nadruk op de lange en succesvolle weg die Juliana in de firma heeft afgelegd, op haar bewezen capaciteiten als commercieel manager en op het feit dat het bedrijf haar zeker niet wil verliezen. Ze moet toch wel in staat zijn een uitweg te vinden om voor die enkele grote klanten toch de bedrijfsregels toe te passen. Hij stelt haar de volgende vraag: ‘Op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 staat voor ‘ik heb geen enkele hoop dat ik een oplossing kan verzinnen om dat probleem met die klanten op te lossen zonder hen te verliezen’ en 10 staat voor ‘ik heb er redelijke hoop op dat ik daarvoor een oplossing ga vinden’, waar sta je nu, Juliana?’


Juliana antwoordt:
‘Een dikke 1.’

Mark:
‘Oké, wat zou het kleinste zijn dat er anders zou moeten zijn
om op een 2 te komen?’

Juliana:
‘Ik zou opnieuw met goede moed aan het werk slaan, zonder me in mijn kantoor te verbergen en te hopen dat sommige klanten niet bellen.’

Mark:
‘Prima, Juliana, dat is al heel wat, misschien zelfs te veel.
Wat nog meer?’

Juliana:
‘Je stelt wel lastige vragen hoor. Ik weet het niet. Misschien zou ik mijn bezoekschema weer eens opnemen en wat klanten beginnen te bellen voor afspraken. Maar ik zou me zeker beperken tot die klanten die nu al betalen volgens de standaard voorwaarden.’

Mark:
‘Prachtig, Juliana, waar zou je staan tussen 1 en 10 als je dat zou doen?’

Juliana:
‘Hm, misschien al op een 2, maar ik zou toch bang zijn om opnieuw in de problemen te komen. Vroeg of laat zal ik toch contact moeten opnemen met die verwende klanten. Als ze zelf al niet contact opnemen, en dan is het weer zover. Trouwens, ik heb hen nodig, want ze vertegenwoordigen bijna een derde van mijn omzet.’

Mark:
‘Geen probleem, Juliana, blijf kalm.
Je moet niet alles in een keer willen aanpakken.’


Op dat moment geeft Mark haar de volgende opdracht: ‘Ik zou je iets willen vragen. Ik wil je voorstellen dat je vanaf nu tot ons volgende overleg, over twee weken, elke avond eens nadenkt over hoe je volgende dag eruit zal zien. Geef jezelf voor de volgende dag een cijfer op diezelfde schaal tussen 1 en 10. Schrijf dat cijfer op. De daaropvolgende avond geef je jezelf een cijfer voor hoe de dag verlopen is en dat vergelijk je met wat je voorspeld had. Ga eens na wat voor een verschil dit zou kunnen maken en maak daar ook aantekeningen van. Schrijf maar op wat jij denkt dat relevant is. We zien elkaar over twee weken, want dan ben ik in Italië. Succes.’

Tijdens het volgende overleg vertelt Juliana dat ze zich al een heel stuk beter voelt. Ze heeft heel wat verkocht onder de standaardvoorwaarden. Ze heeft ook een voorstel voor het hoofdkantoor uitgewerkt, dat ze eerst aan Mark wil voorleggen. De titel van haar memo klinkt al veelbelovend: ‘Wijzigingen ter verbetering van onze klantrelaties’. In dat voorstel omschrijft ze nauwgezet op welke manier ze iedere klant wil aanpakken op verschillende gebieden: productaanbod, levertermijnen, bezoekfrequentie, mogelijkheid om via internet te bestellen, enzovoort. In een apart hoofdstukje vermeldt ze dat ze bereid is te proberen om die paar ‘verwende’ klanten voorzichtig de standaardbetalingsvoorwaarden bij te brengen. Ze stelt daarbij wel de voorwaarde dat het hoofdkantoor haar een overgangsperiode moet toestaan om dit gedaan te krijgen. Ze heeft hiervoor zelfs per klant een tijdsschema uitgewerkt. ‘Dat is alles wat ik dusver heb kunnen bedenken, Mark. Nu is het hoofdkantoor aan zet. Ze moeten wel begrijpen dat ik hierdoor klanten kan verliezen.’

Mark feliciteert haar voor haar flexibele opstelling en voor haar creatieve voorstel. Hij belooft haar het voorstel te steunen en het te verdedigen op het hoofdkantoor. Dan neemt hij opnieuw de schaal van hoop op verandering af. Nu staat Juliana op een 5.

Het hoofdkantoor bestudeert de memo van Juliana en keurt die, op enkele minder belangrijke details na, goed. De algemeen directeur stuurt haar een mail waarin hij haar bedankt voor haar constructieve houding en deelt haar mee dat het hoofdkantoor de verantwoordelijkheid op zich zal nemen, als er klanten mochten afhaken.

Drie maanden later blijkt dat slechts enkele van de ‘verwende’ klanten niet al te positief reageren op de nieuwe aanpak van Juliana, maar zelfs die klanten waarderen de overgangsperiode. Een klant schreef Juliana dat hij het op prijs stelde niet voor een fait accompli te zijn gesteld, maar dat hij de nieuwe betalingsvoorwaarden absoluut niet wenste te accepteren en dus niet langer klant zou blijven.

Uiteraard komt het nog voor dat klanten er bij Juliana op aandringen om speciale voorwaarden te krijgen, maar nu overlegt zij telkens met het hoofdkantoor, omdat ze nu weet dat er in sommige omstandigheden, al of niet tijdelijk, op ingegaan wordt. Het hoofdkantoor is ook tevreden omdat de situatie nu gereguleerd en onder controle is.

De interventie werd dus zo ontworpen dat Juliana leerde om niet langer tegen de regels van de onderneming te vechten, maar juist rekening te houden met de ‘corporate rules’, zonder evenwel haar klanten tekort te doen.

De onderneming leerde uit de interventie dat het commercieel nuttig is om strikte regels toch flexibel toe te passen, als daarmee een win-winsituatie gecreëerd kan worden.


Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgerichte aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

DÉ OPLOSSING VOOR NO-SHOW?

Achtergrondgegevens
over no-shows:

louis_cauffman_blog_noshow

Onderzoek wijst uit dat een cliënt, vanaf het moment dat hij de moed heeft gevonden om contact op te nemen met de hulpverlening gemiddeld elf weken moet wachten voor hij aan de slag kan. En dat is lang als je in de problemen zit! Als cliënten na elf weken wachttijd dan eindelijk aan de behandeling kunnen beginnen, komen velen niet opdagen. No-show cijfers lopen uiteen van 75 procent (wat ongeloofwaardig lijkt) tot 10 procent (wat overdreven optimistisch lijkt).

Dat no-show cijfer heeft een nefast effect:

  • demotiveert de medewerkers
  • ondergraaft de kwaliteit van de behandeling
  • kost een hoop geld
  • het ergste is uiteraard dat de cliënten niet geholpen worden.

Er is -helaas meer: medewerkers (en beleidsmakers) rekenen erop dat ongeveer een kwart van de cliënten toch niet opdagen en richten (al te) vaak hun workflow daarop in. Gevolg is dat wachttijden bijkomend stijgen. Dat laatste heeft vervolgens een pervers effect want (te) lange wachttijden verhogen de no-shows drastisch.

Uitlokkende factoren:

Uit onderzoek blijkt dat er een aantal factoren zijn die de no-show niet enkel uitlokken maar sterk in de hand werken:

  • moeilijke telefonische bereikbaarheid (‘er zijn wachtenden voor u’ en vervolgens de volledige Vivaldi)
  • onpersoonlijke aanpak omdat er enkel een algemeen nummer vermeld wordt op de website
  • afstandelijkheid aan de telefoon waarbij men zich beperkt tot het doorschakelen naar iemand die vervolgens niet opneemt
  • bellers afschrikken met vragenlijstjes die worden afgedreund
  • ontgoocheling omdat na opgeven van de adresgegevens de cliënt niet meer ‘krijgt’ dan ‘we bellen u op voor een afspraak’
  • het geven dat de mens die hulp zoekt gemiddeld elf weken = twee maanden = 77 dagen moet wachten vooraleer hij/zij cliënt kan worden, …

De uitdaging: de no-shows terug dringen met minimaal 10%.
Bij een grote verslavingsorganisatie is de oplossingsgerichte benadering in de hele bedrijfsvoering geïmplementeerd, van het primaire proces tot de managementaansturing. In dit bedrijf was het no-show percentage 28%.

Hun uitdaging:

Wat kunnen we aan onze aanpak verbeteren zodat we de hoeveelheid no-shows maximaal terug dringen maar we leggen onszelf we een minimum van 10% vermindering op.

Klassieke workflow:

In plaats van de tijdrovende installatie van de klassieke viertrapsraket ‘contact-intake-indicatiestelling-behandeling’ vooraleer men aan de slag kan, heeft deze verslavingszorg organisatie dat anders aan gepakt. Daar is moed en professionaliteit voor nodig. In de wereld van ‘transparantie van de zorg’ (wat vaak in mensentaal betekent: ik vertrouw je niet, bewijs het me) vergt het immers moed om de noden van de cliënt voor te laten gaan op bureaucratische regeltjes.

Hoe heeft deze excellente organisatie dat aangepakt?

Er is een pilootproject opgezet om een kwartaal lang te meten welke invloed een oplossingsgerichte interventie heeft op de hoeveelheid no-shows. De ambitie was om een voldoende grote proefgroep te hebben om statistisch significante resultaten te verkrijgen vooraleer er zou worden beslist om de oplossingsgerichte aanpak van no-shows concern-breed uit te rollen. Een universiteit werd aan gezocht om het geheel wetenschappelijk te (om)kaderen. Twee proefgroepen en een controlegroep werden geselecteerd, met andere woorden in twee regio’s werden de betrokken hulpverleners opgeleid om de zaak anders aan te pakken dan men gewoon was.

De oplossingsgerichte interventie in een notendop:

  • Stap 1 is eerder technisch: er werd voor gezorgd dat de telefoon snel werd opgenomen en beantwoordt met ‘Goeiemorgen, mijn naam is X, welkom bij Y’. En het werd geregeld dat bij doorschakeling naar een hulpverlener, ook daar de telefoon binnen enkele tellen persoonlijk werd opgenomen.
  • Stap 2 heeft met oplossingsgerichte bejegening te maken waarbij de medewerkers die de telefoon bemannen een oplossingsgericht protocol kregen zodat ze op een uniforme manier aan ‘oplossingsgerichte cliëntenontvangst’ konden doen. De betrokken medewerkers gebruikten daarbij de volgende elementen: ‘Dankjewel dat je de moeite neemt om ons te bellen. Goed dat je de stap zet om hulp te zoeken voor jezelf. We excuseren ons dat de afspraak drie weken op zich zal laten wachten. Zouden we je mogen vragen om in de tussentijd al aan de slag te gaan? Zou je willen nagaan of er in de komende weken al verschillen optreden in datgene waarmee je worstelt? Dat kunnen heel kleine zaken zijn, bijvoorbeeld momenten waarop je er iets minder last van hebt of omstandigheden waarin je probleem iets minder zwaar weegt. Je zou ons helpen door daar wat aantekeningen over te maken, zodat we dat tijdens ons eerste overleg kunnen bespreken. Dank je en sterkte.’
  • Stap 3: vervolgens werd aan de cliënt een formulier gestuurd per mail of post waarop ze de momenten dat het wat draaglijker was konden registreren met daarbij de uitnodiging om dit formulier bij de eerste afspraak weer mee te brengen.
  • Stap 4: tot slot werden alle cliënten uit de proefgroep een week voor de eerste afspraak per sms nog eens herinnerd aan hun afspraak.

Resultaten:

De no-show in de proefgroep daalde tot 15% terwijl de controlegroep op 28% bleef zitten. MISSION ACCOMPLISHED: 10 % terugdringen van no-shows is ruimschoots gehaald.

Wat kunnen we hieruit leren?

Oplossingsgerichte taal in de bejegening koppelen aan sneller tegemoet komen aan de noden van cliënten resulteert in het substantieel terug dringen van de no-shows.

Wat nu verder?

Bij navraag onder de cliënten bleek dat de termijn tussen het eerste contact en de eerste afspraak nog te lang duurde waardoor de no-show bleef steken op 15%. In de organisatie is men nu druk bezig om de wachttijd tussen de aanmelding met de bijhorende oplossingsgerichte interventie zoals die hier is beschreven, en het eerste therapeutische gesprek drastisch in te korten. Ook daar wordt een onderzoek aan gekoppeld. Eens die cijfers er zijn, rappoerteren we weer.

Zelf ook aan de slag in uw organisatie?
Voel je genodigd om via het formulier onderaan het gedetailleerde onderzoeksprotocol op te vragen en we sturen je tevens de masterscriptie die hierover is geschreven.

Uw naam (verplicht)

Uw e-mail (verplicht)

Uw Organisatie of Bedrijf (verplicht)

Uw gegevens zijn enkel voor intern gebruik. Door dit formulier te gebruiken gaat u akkoord met de opslag en verwerking van uw gegevens door het Solteam.

Er zijn geen pasklare oplossingen voor de opvolging

Er zijn geen pasklare oplossingen voor de opvolging

Familiale ondernemingen zijn de kathedralen van de Belgische economie. Ik verwijs graag naar de cijfergegevens die Instituut van het Familiebedrijf aanreikt: meer dan driekwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven, iets minder dan de helft van de werkende bevolking in België werkt in een familiebedrijf, één derde van de totale waardecreatie komt van familiale ondernemingen.Gezien de babyboom-generatie op de drempel van het pensioen staat, staan duizenden familiebedrijven in de komende jaren voor een generatiewissel. Elk individu is uniek, elke familie is uniek en dus is ook elk familiebedrijf uniek. De wijze waarop er naar een volgende generatie wordt overgegaan, is daardoor per definitie ook uniek.Vele mogelijkheden

Er zijn geen pasklare oplossingen maar wel vele mogelijkheden. Fundamenteel zijn er daarbij drie grote richtingen: of men sluit de ogen en doet gewoon niets. Of men kijkt naar de volgende generatie voor opvolging. Of men kijkt naar buiten voor verkoop. Het spreekt voor zich dat er ook nog een hele reeks combinatiemogelijkheden bestaan. Als men op maat van bedrijf én familie zoekt naar de best mogelijke oplossing, dan ontrolt zich de weg naar de toekomst voor alle betrokkenen. Enkel de eerste optie, ‘na mij de zondvloed’, opent de weg naar een onontkoombare catastrofe: de ondergang.

De meerderheid van de familiale eigenaars droomt van opvolging binnen het eigen gezin of familie. Het familiebedrijf dat men heeft gesticht, is als het oudste kind van het gezin: men leeft ervoor, ervan en erin. De eigen identiteit word erdoor bepaald. En als men aan het moment toekomt dat er moet gedacht worden aan opvolging, betekent dat (meestal) dat er iets waardevols is om op te volgen. Aan wie geeft men het liefst datgene door wat het meest dierbaar is? Juist, de kinderen.

Vele obstakels

Maar voor het zo ver is, komen er vele obstakels op de weg, niet in het minst de vraag of ze het wel willen. De vraag die evenwel moeilijker te behappen is voor ouders is: kunnen ze het wel?

Onderzoek en ervaring wijst uit dat een opvolging gemiddeld vijf jaar in beslag neemt. Dat is dus geen klus die men even snel tijdens een weekendje in de Ardennen klaart! Integendeel, het motto is: als je gehaast bent, ga dan traag.

Men moet evenwel opletten om niet te vervallen in een al te romantische opvatting waaraan sommige families – maar ook adviseurs – zich durven te bezondigen, met name dat het bedrijf per se in de familie moet blijven. Dit kan zelfs extreme vormen aannemen waarbij het familiebedrijf een ziekte wordt met alle kwalijke gevolgen. Een pijnlijk voorbeeld uit onze praktijk: bij een beenhouwerij die al van voor Napoleon van vader op zoon overging, bestond de jongste generatie uit drie dochters en een zoon. Helaas was die zoon absoluut niet geïnteresseerd, noch bekwaam. De druk van de familie woog echter dermate door dat de arme jongen er ziek van is geworden. Gevolg: zoon ziek, zaak gesloten. Niet doen dus!

Een verkoop is geen taboe

Wij pleiten ervoor om een mogelijke verkoop niet tot taboe onderwerp te maken. Integendeel, zeker in complexe familie- en/of bedrijfsomstandigheden, moet het verkoopsscenario in alle openheid onderzocht worden. Zo kunnen alle familiale betrokkenen tezamen alle mogelijkheden en alle gevolgen overlopen. Die oefening zal de motivatie om binnen de familie verder te ondernemen zeker nog versterken.

Als familie gezamenlijk erachter komen dat een overdracht naar de volgende generatie zowel voor de betrokken kinderen als voor de toekomst van de onderneming, niet aangewezen is, vergt heel veel moed.

Maar dan openen zich andere scenario’s die zowel de familie als het bedrijf een aantrekkelijk perspectief op de toekomst geven. Men kan dan denken aan een verkoop aan derden of eventueel een verkoop aan de eigen medewerkers, of een combinatie hiervan. Als er geen toekomstperspectief is vanuit een bedrijfseconomisch standpunt, dan is een stopzetting of vereffening zelfs een mogelijke (dure) uitkomst.

Indien alle betrokken partijen in dit overgangsproces emotioneel en rationeel kunnen blijven, dan is er altijd hoop. En we weten dat hoop voor de menselijke geest is wat zuurstof is voor onze longen.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

Tips voor een goede relatie bij de familiale overdracht

Tips voor een goede relatie bij de familiale overdracht

Opvolging in het familiebedrijf is van nature een moeilijke en complexe aangelegenheid. Toch is het geen onmogelijke opgave. Wel integendeel: als de onderneming niet wordt verkocht en niet failliet gaat, is het een overgangsfase, die voor alle betrokkenen een cruciale uitdaging inhoudt. De complexiteit en de moeilijkheid stijgen naarmate de generaties vorderen en zowel onderneming als familie groter worden. Met andere woorden: het wordt een steeds grotere uitdaging.Onderzoek wijst uit dat een cruciale factor voor succesvolle opvolging de goede relatie is tussen de belangrijkste partijen in het opvolgingsproces: de overdrager en de overnemer. Beide partijen staan elk voor hun eigen uitdagingen en moeten over specifieke vaardigheden beschikken.Uitdagingen en bijhorende vaardighedenVoor de overdrager is het familiebedrijf, zeker in het geval van een stichter-eigenaar, vaak zijn oudste kind, zijn levenswerk en zijn minnares. Zijn identiteit als persoon valt niet zelden samen met zijn positie als bedrijfsleider-stichter, vaak gedurende erg lange tijd. Onzekerheid over wat er met de onderneming zal gebeuren is dan onlosmakelijk verbonden met onzekerheid over wat er met hemzelf zal gebeuren.

Bij de overdrager is de vaardigheid om los te laten op persoonlijk en op bedrijfsmatig vlak de grootste opgave. Dit is geen geringe uitdaging. Vooral omdat stichters-ondernemers van nature eerder doeners dan denkers zijn.

Ook de overnemer staat voor grote uitdagingen. Hij of zij werkt misschien al enige tijd in het familiebedrijf vooraleer er sprake is van opvolging. Tijdens die aanloopfase is men zoon/dochter én werknemer: twee rollen die heel wat makkelijker te combineren zijn dan zoon/dochter én leidinggevende. Want wanneer de opvolger de positie van leidinggevende overneemt, wacht een lastiger opdracht.

De opvolger moet dankbaarheid en respect betonen voor wat de voorganger gepresteerd heeft, maar dat mag de eigen aanpak niet in de weg staan. Bij deze delicate evenwichtsoefening komen zowel de zakelijke als de familiale relaties bij tijd en wijle onder druk te staan. De overnemer heeft hierbij een goed uitgebalanceerde cocktail nodig van vaardigheden: competenties, respectvol geduld en een grote hoeveelheid volharding.

Goede relatie is cruciaal

Het proces van opvolging kenmerkt zich door een interactieve dynamiek. De determinerende succesfactor voor dit moeizame proces is de goede relatie tussen de beide spelers. Goede relaties hebben volgende kenmerken:

  • De overdrager geeft vertrouwen en de overnemer verdient het vertrouwen om kapitein van het schip te worden.
  • Beide spelers weten dat overdragen en overnemen een leerproces vergt en dat fouten hierin onvermijdelijk zijn.
  • Beide spelers zijn in staat om hun onderlinge verschillen te respecteren en elkaar in hun (toegevoegde) waarde te laten.
  • Beide spelers beschikken over de vaardigheid om constructief om te gaan met wrijvingen, ergernissen en ontgoochelingen,  waardoor men ‘elkaar midden op de brug’ ontmoet.
  • Beide spelers weten dat niets zo geruststellend is voor een overdrager als een overnemer die toont dat hij/zij ondernemer is.
  • Beide spelers beseffen dat elk welgemeend en authentiek compliment een dividend betaalt.
  • De oplossing voor vele problemen zit in het praten. Men moet de tijd, ruimte en het geduld nemen om met elkaar te praten, praten, praten.

Het hele proces van overdragen en overnemen is als het ware een dans tussen beide partijen. De openingspassen worden gezet in de ouder-kindrelatie. De dans wordt beëindigd als de partners uit elkaar gaan en elk een nieuwe rol hebben opgenomen in het persoonlijke en zakelijke leven. Dan blijft de ouder-kindrelatie gelden in de bedrijfsfamilie, terwijl de rollen totaal anders zijn afgebakend in het familiebedrijf.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

 

Conflicten: geen taboe, maar springplank voor verbetering

Conflicten: geen taboe, maar springplank voor verbetering

Waar verschillende partijen met verschillende belangen met elkaar omgaan, ontstaat er ruimte voor conflict. Conflicten zijn daarom ook een onvermijdelijk onderdeel van  het (zakelijke) leven. Ze zijn onontkoombaar en normaal: zonder wrijving kan men geen vuur maken. Er is op zich niets verkeerd met conflicten, ze zijn er gewoon.De manier waarop men met conflicten omgaat bepaalt echter het resultaat.Conflicten zijn destructief als ze ten allen prijze vermeden moeten worden, men er met een grote boog omheen loopt of doet alsof er niets aan de hand is. Dan loopt het meestal slecht af. Als de bom barst, leidt dat vaak tot een uitzichtloze stellingenoorlog waarbij er enkel verliezers zijn.Gegeven dat er in het (zakelijke) Leven slechts één constante is – namelijk verandering – is totale en blijvende harmonie een illusie. Conflicten kunnen echter buitengewone voedingsbodem zijn voor verandering en groei. Goed kunnen omgaan met conflicten is hierbij de voorwaarde. De vraag is natuurlijk: hoe doe je dat?De klassieke manier om met conflicten om te gaan is te zoeken naar de onderliggende oorzaken: waarom gedraagt men zich zo? Maar er is een meer elegante manier om met conflicten om te gaan.  Ik beschrijf ze in enkele stappen:Stap 1 is aan beide partijen erkenning te geven voor hun verschillend standpunt waarbij je ervoor zorgt niet in de val te trappen van wie er gelijk heeft. Ieder heeft immers zijn eigen realiteit en het is tijds- en energieverlies daarover te debatteren.

Stap 2 bestaat eruit waardering uit te spreken over hoe beide partijen zich inspannen voor het bedrijf.

Stap 3: kijk naar wat alle partijen gemeenschappelijk hebben. Zeker als een conflict al enige tijd aansleept en op de spits gedreven is, lijkt dit moeilijk en soms zelfs onmogelijk. Toch is dit niet zo want conflicterende partijen hebben altijd iets gemeenschappelijk, namelijk het goed van het bedrijf als geheel. Geen enkele –deugdelijke- manager is uitsluitend geïnteresseerd in zijn eigen positie. Elke samenwerkende manager weet dat hij/zij deel is van een groter geheel en dat dit grotere geheel  méér is dan de som van zijn onderdelen.

Nu kan je overgaan op stap 4, namelijk het vragen naar uitzonderingen op het probleem dat zich voordoet. Er bestaat geen enkel probleem dat zich 24/7/365 voordoet. Er zijn altijd momenten dat het probleem er niet of minder of meer is.

Dit oplossingsgerichte stappenplan helpt betrokken partijen op een constructieve wijze om te gaan met hun onenigheid en vormt een basis voor hun verdere samenwerking.

Conflicten als springplank: tips

  • Zorg ervoor dat partijen het conflict niet persoonlijk maken maar zakelijk houden
  • Een zakelijk conflict is een meningsverschil
  • Verschil van mening is nuttig: du choc des idees jaillit la lumiere!
  • Wederzijds respect is essentieel voor samenwerking
  • In een onderneming is het samenwerken of ten ondergaan
  • Samenwerken werkt beter vanuit een gemeenschappelijke vertrekbasis
  • Zorg ervoor dat alle betrokken partijen het er steeds over eens zijn dat het bedrijf de winnaar moet zijn
  • De oplossing voor vele problemen zit in het praten. Men moet de tijd, ruimte en het geduld nemen om met elkaar te praten, praten, praten.

Heeft u Vragen of Reacties?

geschreven voor www.familiebedrijf.be

Louis Cauffman

Translate »

Login to your Account