111 Blog OGW - Pagina 3 van 7 - Oplossingsgerichte Therapie & Coaching
  • +32 89 38 33 22
  • info@louiscauffman.com
LOUISCAUFFMAN.COM

BLOG

Question number 3: How do I manage myself?

It’s lonely at the top

The way to the top — every top — is long and often crowded. Yet only few really make it there, and the way up is never ever easy. You have been working hard and intelligently to get into the position you are in today. But that doesn’t finish the job! Getting to the top is one thing, staying there and achieving great things for your company is another. You are shrewd, hard working, persistent, self-confident, wise at some moments and a risk taker at others, well educated, emotionally and intellectually intelligent, and maybe you have been lucky at times. Yet, as the saying goes: luck favours the well prepared.
Being a manager, you have surely used all your resources and selfconfidence while avoiding the trap of over-confidence. In reflective moments, you probably once in a while say to yourself: “I got the top job because I was able to play the corporate game to this level. Of course I am competent, of course I am intelligent, of course I am an expert in handling business as a top professional. I earned it to have been selected for this top job, and the people who supported me on my way up are no fools.
They are in for shareholder value, and I am good at providing just that. Sure, the pay and everything that comes with my top position is good. Of course, it is a stressful job, but hey, pressure comes with the territory.” Once in a while some managers feel loneliness at the top. If you don’t recognize this feeling: congratulations, how did you do that? However, occasionally feeling lonely at the top is all too common. Some even say that this is the toughest feeling that comes along with the top job — the cliché is correct: it is lonely at the top. “I don’t belong to another group anymore. I am the top manager, and there is just one spot at the top. Being a CEO is no T.E.A.M. sport: there simply is no team that provides me with shelter from the storm. If we hit success, success shines on me, and I have learned that distributing success among my employees makes me a better leader. If we hit trouble, trouble lands on me personally. Being the acting CEO feels like a one-man show with an audience of hungry wolves staring at me and waiting for my first wrong move. As a CEO, I sit high in the corporate tree, but the storm wind is howling. I’m visible, and I do feel vulnerable. On top of that, I’m afraid and convinced that if I show my vulnerability, the wolves are out there to get me. I sometimes feel scared, but am afraid of that feeling, even a little ashamed. That is not something a top manager ought to feel. If only the others knew how much I sometimes feel like an impostor…’’

What can you do?

You may feel lonely but the fact is that you are not alone! Rest assured that you are not the only person in a high position with these thoughts and feelings. No matter how difficult it may be at moments, having selfdoubts, feeling scared and overwhelmed by certain difficult decisions that you have to make alone is normal. Virtually no one will ever admit it in public, yet practically everybody recognizes these negative moments. Furthermore, a person who never doubts him- or herself is so self-centered that he or she has no openness to what happens around them. That is not the stuff successful managers, let alone CEOs, are made of. Now it’s one thing to have these doubts, it’s entirely another to nurture them.

Here are a few insights that you might want to try:

• Think of moments in the past when you were doubting yourself: what did you do to stop doubting and start acting? What worked best then?
• Remind yourself of your resources and the way you have used them on your way to the top.
• Remember the people who helped you on your way up: how did they do this? What was most helpful then? Can you find a similar person now?
• Write these thoughts down in as much detail as possible and keep this document in a safe place. The next time you find yourself in doubt, reading this personal document, written when your emotions were not clouded, will help you to recover faster.
• Talk to someone you trust and respect that is not involved in your organization and has no stake in your professional life. Being able to vent your loneliness and doubts, and just being listened to without getting advice, is often the shortest way out.
• Beware of the inevitable corporate yes-men and flunkeys, hear what they say but don’t listen. Instead, keep searching for authentic opponents and counterparts, who have no stake in opposing you but sharpen your ideas by their opposition.

To summarize:

• Guard your self-confidence as your most valuable weapon.

Question number 2: Work smart, not hard!

How can you manage to work less hard as a manager, and still get your employees to work smarter?

Dear reader, this is your captain speaking. Please look at the instructions in the seat pocket in front of you. What follows is crucial information, so please sit tight and listen carefully. Because of your lack of time, I will say this only once.

For those readers that, instead of reading the whole book, were lured to this paragraph because of its enticing title, congratulations: you are the truly lazy ones! Why read a book when you can learn from reading one paragraph? Now, if you want to learn how to use the simple solutionfocused
tools in the easiest way possible, read the rest of this paragraph and then jump to chapter 5, The Man in the Middle. There you will find a real-life case study in the form of a story. However, beware: after reading chapter 5, you might — and this is our sincere hope as authors — be lured into reading even more of the book.
For those readers who took the effort of working themselves through all of the preceding pages: congratulations and thank you for your time and effort. If the title of this paragraph makes you think that what you are reading now contains the ultimate secret of the solution-focused model: again congratulations. This means that you truly understand what the solution-focused model is all about, and you already know the secret by now! This secret is: More is less, and less is more.
But hey, I thought that managers are supposed to work hard, or at least harder than their employees. Are we not paid for putting in the extra hours, the extra stress, the extra mile? Sure, but sweating when you work does not necessarily mean that you work efficiently, especially not when you are a manager. Managerial sweat ought to be reserved for the gym!
Remember, management is the art of getting things done through other people. Doesn’t this imply that you are not supposed to do everything yourself? Instead, your job is to create an environment in which your employees perform optimally. Your job is to help them work smart, more than just hard. Now, what is working smart?
You all know the famous acronym for the description of goals, of course. Classically, “S.M.A.R.T.” stands for: Specific, Measurable, Ambitious, Realistic and Time-bound. And as you know, a lot of smart management involves goal-setting and making sure that goals are attained whilst keeping a resource focus. With our adage “simple works best” in mind, working smart is defined by a precise balance between input and output: maximum results with minimal effort.

Tips from the hitchhiker’s guide for the lazy but efficient manager:

• Set clear, concise, and obtainable goals for the short, mid, and long term and make sure these are in line with the overall goals of the company.
• Make sure to involve your employees when setting goals: the more involvement, the more ownership, the more motivation and the better the results.
• Make sure to demonstrate the four tenets (page 22) of the solutionfocused model in everything you do as manager.
• Be a hunter for exceptions to the problem, for these open doors towards solutions.
• Prefer resource-drive over goal-drive.
• Encourage your employees to be as open as possible with themselves and each other about their own resources.
• Indulge in what goes well in the team, and make plenty of compliments about everybody’s contribution.
• Don’t be shy when it comes to giving compliments.
• Don’t be shy when it comes to criticizing.
• Don’t be shy when you take decisions. Just keep everybody involved in the consequences of your decisions.

How to deal with Covid19 in a Solution Focused manner.

First of all, we wish you all lots of strength, success and health in these difficult times. We also wish you some luck because an invisible enemy like a virus is counting on statistics. So: as we say here in Belgium these days: stay in your kot (at home), wash your hands and keep your distance.

Many of you are on the front line, others on the second line and each of you will contribute to the best of your ability to tackle this (inter)national health crisis.

We all work in service to people. Some solution oriented insights that might be useful:

  1. Exactly follow the guidelines of the real experts.
  2. Physical health comes first, but our mental health also needs hygiene: limit social media and new statistics to a daily minimum, do not participate in disaster tourism from behind your computer ….
  3. A little scare is useful if you can use it as a resource, don’t panic.
  4. Many -myself included- experience a (slight) mourning for the threatened self-evidence of our existence. Accept this and help others to see it and accept it.
  5. Resilience as the ability to undergo disruptive life events, get through them and learn from them, is now vitally important. Train this skill in the way that best suits your abilities and situation.
  6. The international outbreak of Covid19 for us, the general public, is not a problem but a limitation. The way we deal with this limitation is a problem for which a good solution is thinkable. For the scientists Covid19 is a problem, not for us.
  7. Contact is the motor for change but also the resource for healing. This crisis teaches us that physical distance can be a platform for emotional closeness.
  8. Find together with your beloved loved ones what still works, what gives you a small (and why not: a big) pleasure. A fat book, an hour in the sun, the best bottle of wine instead of cheap wines, a tele-cuddle…
  9. More than ever: HOPE IS TO THE HUMAN MIND WHAT OXYGEN IS TO OUR LUNGS.

Per ardua ad astra,

Louis 

Question number 1: What is the solution focus all about?

Three-minute explanation

Imagine you are in the elevator with your CEO and she gives you three minutes to explain what this solution-focused mumbo-jumbo is all about. This is what you might say. To set the right tone and get her in the mood for what’s coming, you could start by saying:

“Good morning, Mrs. CEO. Thanks for asking me about our solutionfocused project. I’m glad to get a chance to talk to you about it.”

And of course, business comes first, that’s what the CEO is interested in:

“This project is on time and within budget, and this is mainly due to the efficiency of the solution-focused management approach.”

While you look her in the eyes to get her attention, you use a little yesset:

“It also fits very well with our culture. Here at XYZ company, we have always been pragmatic, haven’t we? At XYZ, we aim to get results as fast as possible.”

Now prepare the CEO for the more difficult part while at the same time you reassure her that you are really talking business:

“Well, being pragmatic and achieving the company goals fast and efficiently, that’s what solution-focused working is all about. The extra edge that the solution focus gives us lies in cooperation, the concentration on our strengths, and working on goals rather than spending too much time analyzing problems.

We don’t go searching for the causes behind problems because if you do that, more often than not, you end up with a situation in which you are looking for the person to blame rather than getting the problem solved. Just like when you have a flat tire — you don’t spend too much time trying to find out why it is flat. You get a new tire and try to make sure that it stays inflated.

Concentrating on our strengths enables us to utilize the company’s resources, both the personal resources of our staff and the resources of the company, optimally. To access the personal resources of our staff, we as managers ask them solution-building questions rather than providing them with all the answers. This way, we develop their competency and get customized results.

When a new solution is developed by our staff, we make sure it gets passed around so that everybody in our team and the company as a whole can benefit from the learning. You know the old saying: T.E.A.M. —
together everybody achieves more.”

So far this all sounds well and good to the CEO — however, is it credible? It’s time for an example:

“Last week, two of my sales managers were arguing with my project engineer about our new product. They told him that one of the clients complained, not about the quality of the product, but about the difficult technical manual that goes with it. The engineer started defending himself and the sales people kept going at him. Soon they were accusing each other of all kinds of mistakes. In the heat of the argument one of their colleagues came in and got involved in the discussion. He complimented both parties on their commitment to the company and on their efforts to do the best possible for the client. This took away some of the heat of the discussion. He then asked them if they had had similar problems in the past and how they had solved them then. It soon came out that in the past they had solved similar problems by writing an additional “getting started” manual and by putting the engineers in contact with the client to explain all the technical features. The project engineer said that his people would love to do that again, and the sales managers immediately saw a commercial opening towards the client. They agreed to propose this as a new procedure at the coming meeting for the complete team.”

Add a little clarification:

“Our people all encounter problems of some sort. This is perfectly normal, and it comes with business life. Working in a solution-focused way does not mean that we are problem-phobic nor that we are naive optimists. On the contrary, problems are there to be solved. The major difference is that we deal with problems from an entirely different viewpoint. We solution-focused managers see problems as golden signposts to  possible solutions. This model offers lots of insights and simple, ready-touse tools to enhance the productivity of our human resources.” 

Time to go in for the kill:

“You see, working in a solution-focused way is hugely practical and handson, no mumbo-jumbo involved. It’s about enhancing the ability to create sustainable solutions quickly, and this is essential for economic success. In the end, everybody benefits: our employees, we as managers, and the company as a whole. To put it in one sentence: “Simple works best.”

PING: The sound of the elevator at the top floor.

Louis introduceert boek Nelleke van Houts

Louis Cauffman haalt herinneringen op aan Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en Matthias Varga van Kibed bij de introductie van het boek “Zicht wijze op ongedachte mogelijkheden, handboek voor systemische structuuropstellingen”. Hij onderschrijft het belang van the thinking behind the thinking en het belang van diepgaande kennis en achtergronden bij de praktijk.

Zicht wijze maakt het werken met systemische structuuropstellingen toegankelijk. Het is een handboek zoals een handboek hoort te zijn: met grote deskundigheid geschreven, compleet en met uitgebreide onderbouwingen.
”Voor elke opsteller is het een must om kennis te hebben van deze manier van werken.” Bouke de Boer

Dit handboek opent deuren voor iedere professional, die systemisch denkt en werkt. Zicht wijze maakt het werken met systemische structuuropstellingen toegankelijk.
De SySt® methode, beter bekend als ‘structuuropstellingen’, is ontwikkeld door Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd en Dipl. Psych. Insa Sparrer. De methode is even krachtig als effectief. Deze wijze van werken heeft zich een bewezen plek veroverd in zowel de psychosociale als de organisatie context, in coaching, mediation, bij de begeleiding van leerprocessen, in de gezondheidszorg en binnen de kunst.
Zicht wijze biedt een stroom aan theoretische en praktische kaders. Zonder theorie is de praktijk bodemloos. Dit handboek geeft die bodem. Het toont de grammatica, formats en miniaturen, aangevuld met voorbeelden en oefeningen. Een stevig houvast om de vragen en dilemma’s van klanten verder te brengen naar mogelijkheden.
Met dit boek nodigt Nelleke de lezer uit om SySt® te verkennen, te ervaren en er de vruchten van te plukken.

Nelleke van Houts is in haar werk gericht op verhelderen en oplossen. Zij faciliteert mensen en organisaties, die ongedachte mogelijkheden willen (her)vinden bij hun vragen met SySt®. Nelleke is dé autoriteit in Nederland in het werken met deze methode. Als gecertificeerd SySt® adviseur biedt zij opleidingstrajecten in SySt® aan. Zij heeft in haar loopbaan duizenden mensen geholpen en opgeleid, steeds met dezelfde zorgvuldigheid en kennis die ook in dit boek terug te vinden is.

”Nelleke is erin geslaagd om de theoretische en praktische complexiteit van de systemische structuuropstellingen op een behapbare manier toegankelijk te maken zonder de complexiteit (en dat is iets ander dan nodeloze complicaties) tot een kookboek te verarmen.”

AFLEVERING 20

De man in het midden – een oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

De toekomst

Natuurlijk kunnen Gerard en Piet in de nabije toekomst nog makkelijk verdwalen in de jungle van het bedrijfsleven. Iedereen die geproefd heeft van het oplossingsgericht denken en werken, weet hoe makkelijk het is om terug te vallen in probleem-analytisch uitgraven van het hoe en waarom van problemen.

Oplossingsgericht werken is simpel maar niet gemakkelijk.

Vandaar dat het nuttig is om een en ander op een oplossingsgericht rijtje te zetten:

Gerard en Piet blijven erop waken om een constructieve en coöperatieve werkrelatie met elkaar en hun andere collega’s te verzorgen. T.E.A.M

Piet kan de opdrachten die van bovenaf komen, telkens weer vertalen in termen van de nuttige  doelen-checklist.

Als manager en coach blijft Piet zijn medewerkers  faciliteren om de opdrachten waar zij voor staan, op hun beurt in wensen tot verandering en vervolgens in uitdagingen te vertalen (FORMULE P).

Piet kan blijven oefenen om ‘Plan-Do-Check-Adjust’ om te zetten in ‘Plan-Do-Trust’ zodat zijn medewerkers voelen dat ze zijn vertrouwen krijgen om het zelf op te pakken.

Problemem zijn gouden wegwijzers tot alternatieve oplossingen en bijhorende uitdagingen.

Vragen, zelfs suggestieve vragen werken beter dan de medewerkers voorkauwen wat ze wel en niet moeten doen.

Het maakt weinig of niets uit of men in de positie van midden manager zit of ergens anders. Elke manager zit immers altijd en onontkoombaar tussen verschillende belangen, tussen verschillende hiërarchische lagen, tussen verschillende opdrachten, enzovoort. De topmanager moet verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, de manager op uitvoerend niveau moet verantwoording afleggen aan zijn directe superieur, degene die in de lijn uitvoerend werk doet, legt verantwoording af aan zijn ploegbaas. Iedereen moet in elk geval verantwoording afleggen aan zichzelf en aan zijn bedrijf.

Kortom: oplossingsgericht management kan ervoor zorgen dat iedereen – ongeacht zijn taak of functie in een onderneming, ongeacht de grootte van de onderneming, ongeacht de sector waarin men bedrijvig is, ongeacht het probleem dat zich aandient – sneller én efficiënter tot resultaten komt.

EINDE.

Met dank aan Aart Brezet www.drivesatwork.nl

Nuttige links:

Oplossingsgerichte Kernbegrippen

De Theorie

AFLEVERING 19

De man in het midden – een oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

In de weken die volgen, gaat de zaak in sneltreinvaart vooruit. Piet werkt keihard aan zijn voorstel, blijft informele overlegmomenten met zijn team inlassen, en maakt er een gewoonte van om Gerard elke ochtend te gaan groeten. Gerard van zijn kant is aanvankelijk verbaasd over de vriendelijke opstelling van Piet, maar weet dit wel te waarderen. Dat zegt hij ook tegen Piet.

Op drie zaterdagmiddagen werkt Piet met enkele nieuwe medewerkers zijn plan concreet cijfermatig uit. Hij nodigt Gerard uit voor een ontbijtvergadering met als boodschap dat hij, Piet, behoefte heeft aan supervisie omtrent enkele punten. Tussentijds houdt hij via telefoontjes Hank voortdurend op de hoogte.

Op de avond voor de laatste geplande bijeenkomst met Hank belt Piet af. Piet excuseert zich dat hij zo laat de afspraak annuleert. Hij vertelt Hank dat hij op het allerlaatste moment door Gerard is uitgenodigd om samen met enkele teamleden een werkbezoek af te leggen bij een zusterbedrijf. Hank feliciteert Piet nog eens en deelt hem mee dat hij schriftelijk over het succes van hun samenwerking zal rapporteren aan de directie. Een kopie van de rapportage stuurt hij aan Gerard en Piet toe. De week daarna schrijft Hank een memo waarin hij zegt het plan van de projectafdeling voor de externe aannemers volledig te ondersteunen.

In de daaropvolgende maanden vervangen Piet en Gerard hun onderlinge strijd om het grote gelijk langzaam maar zeker door een groeiende wederzijdse erkenning. Ze zijn nog steeds niet de dikste vrienden, maar zolang men elkaar respecteert hoeven collega’s niet noodzakelijkerwijs dikke vrienden te worden.

Lees nu reeds de laatste Aflevering

AFLEVERING 18

De man in het midden – een oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank: ‘Dan blijft er nog die wrijving met Gerard over. Voor zover ik kan beoordelen, lijkt het me dat de scherpe kantjes er in de afgelopen weken al wat afgegaan zijn. Goed, dat komt misschien omdat jullie de laatste tijd niet veel in elkaars vaarwater hebben gezeten, maar toch… Jij bent al eens zijn kantoor binnengestapt. Hij was er niet, maar niets belet je om het vandaag nog eens te proberen. Je begrijpt ondertussen zijn positie ook al beter dan een tijdje geleden. Je hebt me vorige keer een elegante methode verteld, waarmee je twee vliegen in één klap zou kunnen slaan: én hem op de hoogte houden van de positieve vorderingen die jij en je team boeken, én hem nog een vingertje in de pap laten houden zonder dat hij zich er al te veel mee kan bemoeien. Zou er nog een andere manier zijn?’

Piet: ‘Geen idee. Wat denk jij?’

Hank: ‘Zou het een idee zijn om je bonus-malussysteem iets concreter uit te werken, samen met iemand van je team? SUGGESTIE IN VRAAGVORM Dat plan zou je dan aan Gerard kunnen voorleggen. Waarschijnlijk is het nog een beter idee om Gerard als supervisor te vragen voor dit plan. Ik denk dat het er bij Gerard makkelijker ingaat als je je voorstel nadrukkelijk cijfermatig uitwerkt. Je kunt een voorcalculatie maken van de kosten en opbrengsten van dit voorstel. Misschien dat het helemaal acceptabel wordt voor Gerard, als je tegelijkertijd ook voorrekent wat de kosten zullen zijn, als je dit project op de klassieke manier zou laten uitvoeren. Je weet dat Gerard altijd te vinden is voor iets nieuws en je kent zijn fameuze uitspraak over dinosaurussen. Laat hem delen in de lof die je team ermee zou kunnen oogsten, laat hem een deel van de pluimen verdienen. Je kunt hem de eerste keer laten merken dat jij ervan overtuigd bent, dat zijn eventuele verbeteringen essentieel zijn om succes te boeken. Wat denk je, Piet, zou je dat kunnen opbrengen?’

Nu is de oplossingsgerichte manager in Hank pas echt op dreef. Hij kauwt Piet voor hoe hij zijn idee het beste kan verpakken om verschillende vliegen in één klap te slaan: coöperatie met Gerard en herstel van de constructieve samenwerking tussen hen beiden, maar ook een eerste aanzet om zijn plan op een hoger hiërarchisch niveau te gaan verkopen. COMBINATE MANDATEN met SUGGESTIE IN VRAAGVORM

Lees nu reeds Aflevering 19

AFLEVERING 17

De man in het midden – een oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Als je gebruikmaakt van technieken en inzichten uit het oplossingsgerichte managementmodel, is de kans groot dat je ook ideeën zult horen van managers en collega’s, waarvan je dacht dat die nooit in je onderneming voorkwamen.

Hank: ‘Schitterend, Piet. Voor de dag ermee. Nu maak je me toch echt nieuwsgierig.’

Piet: ‘Ik zal het natuurlijk verder in detail moeten uitwerken, maar ruwweg komt het op het volgende neer. We kunnen al bij de aanbesteding bepalen dat we, net zoals bij een autoverzekering, een bonus-malussysteem gaan hanteren voor de aannemers die het contract uitvoeren. Malus is makkelijk: als ze het budget qua tijd en/of geld en/of kwaliteit overschrijden, treedt een boeteclausule in werking. Dat is binnen Miracoil al bekend. Bonus, en het zal moeite kosten om dat door Miracoil geaccepteerd te krijgen, betekent dat de aannemer een substantiële premie kan verdienen, als hij exact de gedefinieerde doelstellingen haalt wat betreft timing, budget en kwaliteit. Het enige wat we op voorhand moeten doen, is een goed meetsysteem uitwerken, zodat we exact de winst kunnen berekenen die Miracoil boekt als we in de fortuinlijke situatie zouden komen dat we die bonus moesten uitbetalen.’

Hank: ‘Werkelijk Piet, ik sta paf. Waar heb je dat idee vandaan? Prachtig.’

Piet: ‘Och, dank je, maar zo nieuw is dat nu ook weer niet. Ik heb er een tijd geleden al een artikeltje in de Harvard Business Review over gelezen en van daaruit eens nagedacht hoe we dat voor Miracoil zouden kunnen toepassen. Ik denk zelfs dat ik er nog ontwerpen van heb liggen. Ik hoop dat ik die nog kan terugvinden.’

Hank: ‘Ik moet je feliciteren. Zoek je dossier en werk dat eens concreet uit. Vooral het terugverdienidee dat ten grondslag ligt aan de te betalen premies vind ik schitterend. Zo creëer je win-winsituaties tussen Miracoil en de aannemers. Als je hulp nodig hebt om dit idee aan de directie te verkopen, dan sta ik als eerste klaar.’  MANDAAT VAN LEIDERSCHAP

Hiermee is duidelijk dat Piet weer blijvend op de co-expertpositie zit. Sterker nog: hij heeft al een werkwijze klaar om de aannemer die hij nog moet selecteren ook tot co-expert te maken. Piet heeft de volledige oplossingsgerichte houding aangenomen,

Lees nu reeds Aflevering 18

AFLEVERING 16

De man in het midden – een oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank: ‘Goed, wat betreft die externe aannemers. Beschrijf me eerst eens hoe jij de mogelijke problemen met hen inschat.’

Piet geeft een opsomming van wat er allemaal mis kan lopen, van gaten in de mazen van het contract tot slechte weersomstandigheden, van onbetrouwbare onderaannemers op wie hij te weinig zicht heeft tot arbeidsongevallen, enzovoort.

Hank: ‘Dat is klip en klaar. Piet, ik ben ervan overtuigd dat je heel goed weet waar het hier om gaat. Wat heeft er in het verleden het beste gewerkt met de externe aannemers?’

Piet steekt een heel verhaal af over hoe het er vroeger toch anders aan toeging. Dat je toen nog afspraken kon maken, desnoods met de grote baas van het aannemersbedrijf. Dat er de laatste keer dat hij een echt groot project uitvoerde, een grote bouwcrisis was. Dat hij daardoor hele goede prijzen had kunnen bedingen. Enzovoort. Kortom, hij zakt terug tot op de koperpositie: een werkbare hulpvraag, maar geen toegang tot zijn hulpmiddelen.

Hank: ‘Oké Piet, maar wat werkte toen het beste? (COMBINATIE CONTINUERING MET UITZONDERINGSVRAAG) Het zal toen toch ook wel niet allemaal rozengeur en maneschijn geweest zijn?’

Piet: ‘Soms hielp het om de arbeiders van de aannemers als het ware om te kopen door ze goed te verzorgen: ’s morgens koffie, ’s middags soep en ’s avonds bier. Soms werkte het beter om te tieren en te dreigen. Meestal werkte een mix van die beide methoden het best. En stringente contracten zijn natuurlijk ook altijd een goede zaak, liefst met vette boeteclausules.’

Hank: ‘Prima, wat zou er voor het komende project nog helpen?’

Deze vraag impliceert dat wat Piet net gezegd heeft goede hulpmiddelen zijn voor het komende project.

Piet: ‘Méér van hetzelfde, veronderstel ik. Maar nu liggen de zaken toch complexer, vooral bij de ontmanteling. De aannemer en mijn mensen zullen voortdurend moeten samenwerken. In mijn eigen mensen heb ik alle vertrouwen, maar gezien de moeilijkheidsgraad moet ik echt wel de best mogelijke aannemer voor deze klus vinden. Als ik in het offertetraject echter te veel nadruk op die moeilijkheidsgraad leg, ben ik bang dat de aannemers die intekenen ons zodanig op kosten gaan jagen, dat we zeker boven het budget zullen uitkomen.’

Hank: ‘Dit lijkt me toch al een zeer goed begin (COMPLIMENT). Hoe zou je van de aannemer die de aanbesteding wint, een strategische partner kunnen maken? Ik bedoel: een aannemer die nadeel ondervindt als Miracoil nadeel ondervindt, maar die ook voordeel heeft als Miracoil voordeel heeft?’ (SUGGESTIE IN VRAAGVORM)

Piet: ‘Je herinnert me aan een idee waar ik vroeger al mee speelde, maar dat ik nog nooit naar voren heb gebracht. Ik zal het je voorleggen, maar je moet het me direct zeggen als je denkt dat het nonsens is. In elk geval zal er veel interne lobby nodig zijn om dit idee binnen Miracoil uit te voeren, want het is bij ons nog nooit zo gedaan.’

Als je gebruikmaakt van technieken en inzichten uit het oplossingsgerichte managementmodel, is de kans groot dat je ook ideeën zult horen van managers en collega’s, waarvan je dacht dat die nooit in je onderneming voorkwamen. Hoe komt dit? Veel ‘wilde’ ideeën worden door de bedenker zelf al gecensureerd voordat hij ze in de openbaarheid brengt, omdat hij bang is belachelijk gemaakt te worden. En dat terwijl het vaak om heel waardevolle ideeën gaat. Simpel maar waar: oplossingsgericht vragen stellen heft die barrière op.

Lees nu reeds Aflevering 17

Translate »

Login to your Account