REGELS DIENEN OM GEBROKEN TE WORDEN
Juliana werkt als commercieel manager voor een Amerikaanse multinational. Thuis in Rome werkt ze vanuit haar kantoor aan huis en is ze verantwoordelijk voor een groot deel van de verkoop in Europa. Geregeld heeft ze problemen met de mensen van het hoofdkantoor in Detroit. Dat gaat dan meestal om het feit dat ze aan sommige van haar grote klanten nogal eens betalingsvoorwaarden toestaat, die afwijken van de internationale richtlijnen. Het hoofdkantoor heeft haar er herhaaldelijk op attent gemaakt, dat ze alleen maar uitzonderingen mag toestaan, als daarover vooraf overlegd wordt. Juliana is echter van oordeel dat zij veel klantgerichter handelt dan het hoofdkantoor. ‘Bij elke nieuwe onderhandeling vragen of dat nu wel of niet mag, dat duurt me te lang, mijn klanten kunnen en willen daar niet altijd op wachten. Trouwens, op het hoofdkantoor kennen ze de Europese gang van zaken niet en zeker niet de Italiaanse markt, waar het de gewoonte is om met heel lange betaaltermijnen te werken. Als ik de internationale richtlijnen aan de Italiaanse klanten moet opleggen, kan ik het wel vergeten. Trouwens, waar maken ze zich zorgen over? Mijn klanten hebben altijd hun rekeningen betaald en bovendien ben ik ingedekt door bankgaranties.’ Met dit soort gedachten in haar achterhoofd blijft Juliana volharden in de boosheid, gesteund door de wetenschap dat zij voor een heel groot deel van de Europese omzet van het bedrijf verantwoordelijk is.
Bij een van de volgende grote bestellingen is het zover: de algemeen directeur verliest zijn geduld. Nog een keer eigengereid optreden, kondigt hij per aangetekend schrijven aan, en ze zal wegens zwaarwichtige redenen op staande voet worden ontslagen. Die formele waarschuwing had Juliana nooit verwacht. Ze belt prompt naar Mark, de personeelsmanager, die een oude vriend van haar is, met de vraag: ‘Mark, kun jij niet aan de mensen van het hoofdkantoor duidelijk maken dat de commerciële situatie in Italië toch wel speciaal is? Daar moeten ze toch rekening mee houden. Per slot van rekening dreig ik nu in de problemen te komen, enkel en alleen omdat ik mijn uiterste best doe om zo veel mogelijk te verkopen. Zien ze dan niet dat ik die Italiaanse klanten alleen maar kan houden, als ik hen tegemoetkom?’ Na overleg met de algemeen directeur laat Mark haar weten: ‘Slecht nieuws, Juliana, het hoofdkantoor staat erop dat je de regels volgt en blijft eisen dat je ermee ophoudt aan klanten zaken te beloven die je eigenlijk niet kunt nakomen. Je zult je moeten neerleggen bij dat officiële standpunt en daarmee uit.’
Die boodschap brengt Juliana van de kook. Gedurende de erop volgende dagen speelt ze met het idee van werk te veranderen, maar ze komt tot de conclusie dat ze het toch wel erg goed heeft in de firma. Dat kan ze zomaar niet opgeven. Juliana maakt een moeilijke periode door, ze voelt zich erg onzeker, en is bang dat als de telefoon rinkelt een van die probleemklanten aan de lijn zal hangen. Zelf neemt ze met die klanten geen contact op. In plaats daarvan houdt ze zich krampachtig bezig met allerlei achterstallig administratief werk. Dat kan niet blijven duren, vindt ze. Wanhopig belt ze Mark terug met de boodschap: ‘Ik zit de hele tijd te piekeren, maar ik heb er geen idee van hoe ik dit anders moet aanpakken. Die klanten zijn dat nu zo gewend. Ik weet niet wat ik moet doen. Misschien moet ik mijn ontslag maar nemen?’
De personeelsmanager stelt Juliana voor om er samen over te praten, in een poging uit te zoeken of er geen andere manier gevonden kan worden om hiermee om te gaan. Het is Mark duidelijk dat Juliana op de positie van een zoeker is aanbeland: ze heeft wel een hulpvraag, maar die is niet werkbaar.
In hun eerste telefonisch overleg legt Mark eerst de nadruk op de lange en succesvolle weg die Juliana in de firma heeft afgelegd, op haar bewezen capaciteiten als commercieel manager en op het feit dat het bedrijf haar zeker niet wil verliezen. Ze moet toch wel in staat zijn een uitweg te vinden om voor die enkele grote klanten toch de bedrijfsregels toe te passen. Hij stelt haar de volgende vraag: ‘Op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 staat voor ‘ik heb geen enkele hoop dat ik een oplossing kan verzinnen om dat probleem met die klanten op te lossen zonder hen te verliezen’ en 10 staat voor ‘ik heb er redelijke hoop op dat ik daarvoor een oplossing ga vinden’, waar sta je nu, Juliana?’
Juliana antwoordt:
‘Een dikke 1.’
Mark:
‘Oké, wat zou het kleinste zijn dat er anders zou moeten zijn
om op een 2 te komen?’
Juliana:
‘Ik zou opnieuw met goede moed aan het werk slaan, zonder me in mijn kantoor te verbergen en te hopen dat sommige klanten niet bellen.’
Mark:
‘Prima, Juliana, dat is al heel wat, misschien zelfs te veel.
Wat nog meer?’
Juliana:
‘Je stelt wel lastige vragen hoor. Ik weet het niet. Misschien zou ik mijn bezoekschema weer eens opnemen en wat klanten beginnen te bellen voor afspraken. Maar ik zou me zeker beperken tot die klanten die nu al betalen volgens de standaard voorwaarden.’
Mark:
‘Prachtig, Juliana, waar zou je staan tussen 1 en 10 als je dat zou doen?’
Juliana:
‘Hm, misschien al op een 2, maar ik zou toch bang zijn om opnieuw in de problemen te komen. Vroeg of laat zal ik toch contact moeten opnemen met die verwende klanten. Als ze zelf al niet contact opnemen, en dan is het weer zover. Trouwens, ik heb hen nodig, want ze vertegenwoordigen bijna een derde van mijn omzet.’
Mark:
‘Geen probleem, Juliana, blijf kalm.
Je moet niet alles in een keer willen aanpakken.’
Op dat moment geeft Mark haar de volgende opdracht: ‘Ik zou je iets willen vragen. Ik wil je voorstellen dat je vanaf nu tot ons volgende overleg, over twee weken, elke avond eens nadenkt over hoe je volgende dag eruit zal zien. Geef jezelf voor de volgende dag een cijfer op diezelfde schaal tussen 1 en 10. Schrijf dat cijfer op. De daaropvolgende avond geef je jezelf een cijfer voor hoe de dag verlopen is en dat vergelijk je met wat je voorspeld had. Ga eens na wat voor een verschil dit zou kunnen maken en maak daar ook aantekeningen van. Schrijf maar op wat jij denkt dat relevant is. We zien elkaar over twee weken, want dan ben ik in Italië. Succes.’
Tijdens het volgende overleg vertelt Juliana dat ze zich al een heel stuk beter voelt. Ze heeft heel wat verkocht onder de standaardvoorwaarden. Ze heeft ook een voorstel voor het hoofdkantoor uitgewerkt, dat ze eerst aan Mark wil voorleggen. De titel van haar memo klinkt al veelbelovend: ‘Wijzigingen ter verbetering van onze klantrelaties’. In dat voorstel omschrijft ze nauwgezet op welke manier ze iedere klant wil aanpakken op verschillende gebieden: productaanbod, levertermijnen, bezoekfrequentie, mogelijkheid om via internet te bestellen, enzovoort. In een apart hoofdstukje vermeldt ze dat ze bereid is te proberen om die paar ‘verwende’ klanten voorzichtig de standaardbetalingsvoorwaarden bij te brengen. Ze stelt daarbij wel de voorwaarde dat het hoofdkantoor haar een overgangsperiode moet toestaan om dit gedaan te krijgen. Ze heeft hiervoor zelfs per klant een tijdsschema uitgewerkt. ‘Dat is alles wat ik dusver heb kunnen bedenken, Mark. Nu is het hoofdkantoor aan zet. Ze moeten wel begrijpen dat ik hierdoor klanten kan verliezen.’
Mark feliciteert haar voor haar flexibele opstelling en voor haar creatieve voorstel. Hij belooft haar het voorstel te steunen en het te verdedigen op het hoofdkantoor. Dan neemt hij opnieuw de schaal van hoop op verandering af. Nu staat Juliana op een 5.
Het hoofdkantoor bestudeert de memo van Juliana en keurt die, op enkele minder belangrijke details na, goed. De algemeen directeur stuurt haar een mail waarin hij haar bedankt voor haar constructieve houding en deelt haar mee dat het hoofdkantoor de verantwoordelijkheid op zich zal nemen, als er klanten mochten afhaken.
Drie maanden later blijkt dat slechts enkele van de ‘verwende’ klanten niet al te positief reageren op de nieuwe aanpak van Juliana, maar zelfs die klanten waarderen de overgangsperiode. Een klant schreef Juliana dat hij het op prijs stelde niet voor een fait accompli te zijn gesteld, maar dat hij de nieuwe betalingsvoorwaarden absoluut niet wenste te accepteren en dus niet langer klant zou blijven.
Uiteraard komt het nog voor dat klanten er bij Juliana op aandringen om speciale voorwaarden te krijgen, maar nu overlegt zij telkens met het hoofdkantoor, omdat ze nu weet dat er in sommige omstandigheden, al of niet tijdelijk, op ingegaan wordt. Het hoofdkantoor is ook tevreden omdat de situatie nu gereguleerd en onder controle is.
De interventie werd dus zo ontworpen dat Juliana leerde om niet langer tegen de regels van de onderneming te vechten, maar juist rekening te houden met de ‘corporate rules’, zonder evenwel haar klanten tekort te doen.
De onderneming leerde uit de interventie dat het commercieel nuttig is om strikte regels toch flexibel toe te passen, als daarmee een win-winsituatie gecreëerd kan worden.
Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?
Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgerichte aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.
In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.
Heeft u Vragen of Reacties?
LOUISCAUFFMAN.COM
