Louis introduceert boek Nelleke van Houts

Louis Cauffman haalt herinneringen op aan Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en Matthias Varga van Kibed bij de introductie van het boek “Zicht wijze op ongedachte mogelijkheden, handboek voor systemische structuuropstellingen”. Hij onderschrijft het belang van the thinking behind the thinking en het belang van diepgaande kennis en achtergronden bij de praktijk.

Zicht wijze maakt het werken met systemische structuuropstellingen toegankelijk. Het is een handboek zoals een handboek hoort te zijn: met grote deskundigheid geschreven, compleet en met uitgebreide onderbouwingen.
”Voor elke opsteller is het een must om kennis te hebben van deze manier van werken.” Bouke de Boer

Dit handboek opent deuren voor iedere professional, die systemisch denkt en werkt. Zicht wijze maakt het werken met systemische structuuropstellingen toegankelijk.
De SySt® methode, beter bekend als ‘structuuropstellingen’, is ontwikkeld door Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd en Dipl. Psych. Insa Sparrer. De methode is even krachtig als effectief. Deze wijze van werken heeft zich een bewezen plek veroverd in zowel de psychosociale als de organisatie context, in coaching, mediation, bij de begeleiding van leerprocessen, in de gezondheidszorg en binnen de kunst.
Zicht wijze biedt een stroom aan theoretische en praktische kaders. Zonder theorie is de praktijk bodemloos. Dit handboek geeft die bodem. Het toont de grammatica, formats en miniaturen, aangevuld met voorbeelden en oefeningen. Een stevig houvast om de vragen en dilemma’s van klanten verder te brengen naar mogelijkheden.
Met dit boek nodigt Nelleke de lezer uit om SySt® te verkennen, te ervaren en er de vruchten van te plukken.

Nelleke van Houts is in haar werk gericht op verhelderen en oplossen. Zij faciliteert mensen en organisaties, die ongedachte mogelijkheden willen (her)vinden bij hun vragen met SySt®. Nelleke is dé autoriteit in Nederland in het werken met deze methode. Als gecertificeerd SySt® adviseur biedt zij opleidingstrajecten in SySt® aan. Zij heeft in haar loopbaan duizenden mensen geholpen en opgeleid, steeds met dezelfde zorgvuldigheid en kennis die ook in dit boek terug te vinden is.

”Nelleke is erin geslaagd om de theoretische en praktische complexiteit van de systemische structuuropstellingen op een behapbare manier toegankelijk te maken zonder de complexiteit (en dat is iets ander dan nodeloze complicaties) tot een kookboek te verarmen.”

BRIEF en SOLTEAM oktober 2016

cauffman_brief

De oprichters van BRIEF zijn al jaren gasttrainers in de mastercourses van het Solteam.

Wie is BRIEF?

Dit opleidingsinstituut en ‘free clinic’ is opgericht in 1989 door drie bloedbroeders: Harvey Ratner, Chris Iveson en Evan George. In 1990 nodigden ze Steve de Shazer voor de eerste keer naar de U.K uit (Solteam nodigde Steve de eerste keer uit naar Belgie in 1987).

Waar staat BRIEF voor?

Kort en krachtig maar toch blijvend, dat is wat BRIEF nastreeft in hun werk met cliënten in hun free clinic. Hun beroemde openingsvraag “What are your best hopes for today?’ vat dat krachtig samen. Steve zei over hun werk: ‘They are even briefer than me.’

BRIEF’s context:

De context waarin BRIEF werkt is vrij uniek en specifiek: hun eigen free clinic. Mensen kunnen op eigen kracht of op verwijzing komen waarbij anonimiteit gegarandeerd is en het werk zich strikt beperkt tot wat er zich tijdens de sessie afspeelt. De dienstverlening is gratis. De overgrote meerderheid van cliënten komt eenmalig. Er worden zelden een reeks sessies afgesproken. Cliënten mogen ten allen tijde terug komen.

Kernelementen in de BRIEF aanpak:

  • Open elke gesprek met ‘What are your best hopes for today?’ en vermijd het woord ‘doel’ (want dat leidt tot spraakverwarring bij cliënten die snel mechanicistisch denken: als ik hier niet meer duw, doet het daar niet langer pijn).
  • Werk met wie er komt.
  • Werk met het thema dat de cliënt inbrengt.

SOLTEAM

Onlangs was Louis Cauffman te gast bij BRIEF in London waar hij een tweedaagse workshop oplossingsgericht coachen mocht geven aan de studenten van BRIEF.

Louis’ workshop werd als volgt aangekondigd door BRIEF: ‘Louis Cauffman is one of the big secrets of the Solution Focused world. He was among the first Europeans to meet Steve de Shazer and Insoo Kim Berg and realise the enormous potential of their ideas. His practice extends from individual therapy work to multi-national corporations and with over 300,000 copies of his book, The Solution Tango, sold in China alone he is without doubt among the most influential practitioners in the world. Louis has for many years run one of Europe’s most successful training programmes and in this work he will share the best of what he does.’

De drie BRIEF stichters deden de workshop mee en na afloop was hun commentaar:

‘Louis fills the gaps.’

Het was een eer en plezier in London ten huize BRIEF te mogen werken.

DE KRACHTBRONNEN AUDIT

Teruglopende verkoopcijfers:
Als iets niet werkt, stop ermee, leer ervan en doe iets anders

DE KRACHTBRONNEN AUDIT

krachtbronnen_item
Blog_case_top

Onduidelijk geformuleerde opdrachten hebben tot gevolg dat we beginnen te zoeken naar niets. Dat vergt niet alleen veel energie, maar leidt er ook toe dat we voortdurend op zoek blijven naar datzelfde niets.

In een internationale groothandel was men al meer dan twee jaar bezig een businessunit te herstructureren. Toch bleef de verkoop binnen die afdeling langzaam maar gestaag achteruitgaan. Aan de markt voor de producten van deze afdeling kon het niet liggen, want die ging er niet op achteruit, integendeel. In een (vergeefse) poging om deze negatieve ontwikkeling een halt toe te roepen, gedroeg Roland, de business unit manager, zich hyperactief. Hij was met van alles en nog wat bezig, zette het ene project na het andere op, bedacht de ene na de andere procedure. Reorganisaties volgden elkaar in snel tempo op. Het resultaat was slechts een stapel papier vol goede bedoelingen. Het was dweilen met de kraan open. De verkoopcijfers bleven teruglopen. De sfeer bij de medewerkers was niet wat je gezellig kan noemen.

Bij navraag bleek dat niemand van de betrokkenen kon vertellen wat er nu feitelijk aan de hand was. De kern van het probleem bleef een mysterie. Was de daling van de verkoop een gevolg of een oorzaak van de malaise? Lag het probleem bij het inkoopgedrag van de afdeling? Sloot de afdeling niet meer aan bij de ontwikkelingen van de markt? Had men door de successen uit de afgelopen jaren verleerd om te vechten voor elke order? Ging de afdeling gebukt onder remmende voorsprong? Verkeerde personeelsbezetting? Lag er te veel of te weinig nadruk op de e-commerce? Niemand had er een duidelijk idee over.

Elk van deze vragen kreeg evenveel aandacht, met als gevolg dat er op geen enkel terrein vooruitgang geboekt werd. Zolang Roland geen heldere zicht had, kon hij geen heldere instructies aan zijn medewerkers geven. Het gevolg was een negatieve spiraal van steeds hetzelfde ineffectieve gedrag: zoeken naar de fundamentele oorzaken en ondertussen brandjes blussen.

Om die negatieve ontwikkeling tot staan te brengen, werd er een krachtbronnen AUDIT op touw gezet.

Indachtig de oplossingsgerichte basisregel (“als iets niet werkt, nadat je het voldoende geprobeerd hebt, stop ermee en doe iets anders’) was het doel van die interventie NIET de zoveelste analyse maken van het waarom van wat er fout liep.

 Het accent bij deze interventie lag op wat er –ondanks de problematiek- toch (nog) goed ging binnen de afdeling: de samenwerking bleef vlot verlopen, er waren geen persoonlijke conflicten, de directie bleef vertrouwen hebben in de medewerkers.

We keken tevens naar de uitzonderingen op het probleem van de dalende verkoop. Concreet vertaald: we gingen na welke specifieke productgroepen niet in omzet achteruitgingen. In tegenstelling tot de eerste indruk van de medewerkers zelf, werd snel duidelijk dat in feite het aantal klanten niet verminderd was. De bezoekfrequentie van de vaste klanten was wel gedaald en per bezoek werd er ook minder verkocht, maar er waren weinig of geen klanten verloren gegaan. Het bleek echter ook dat er maar weinig nieuwe klanten bijgekomen waren.

Al tijdens de resource audit was men in staat om onmiddellijk in te grijpen: wat goed ging werd openlijk onder de aandacht gebracht, zodat iedereenklanten, leveranciers en eigen personeelvan zijn klaaggedrag bevrijd kon worden. Tegelijkertijd droeg deze ‘oplossingsgerichte audit’ specifieke punten aan waarop men met de minste inspanning de grootste resultaten kon bereiken. De opdracht werd concreet vertaald als: ‘Wat zullen we anders doen om de rentabiliteit van EN voor onze klanten te verhogen?’

Uit de krachtbronnenaudit haalde men de volgende elementen: verscherpte prijsstelling (wat iets anders is dan louter goedkoper!!), een aankoopbeleid dat meer afgestemd is op de veranderde behoeften in de markt, verminderde voorraden met behoud van afgesproken levertermijnen, meer accent op afhaalklanten, extra kortingen voor de combinatie van afname van bepaalde hoeveelheden en aankoopfrequentie, ervoor zorgen dat de e-commerce niet aan de marges knabbelde, geleidelijke invoer van productcategorieën met een hoge toegevoegde waarden die een hogere servicegraad vereisen, een gericht opleidingsplan dat de technische medewerkers tot klantambassadeurs maakt.

In samenspraak met de medewerkers werden al deze elementen in cijfermatige doelstellingen omgezet. De opdrachten waaraan iedereen moest werken, werden op die manier helder, concreet en meetbaar.

Baseline was: Terug plezier erin krijgen om een groeiende afdeling te creëren met sprankelende medewerkers en klanten die graag langs komen.

Herkent u deze situatie? Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

 

10 tips voor de oplossingsgerichte coach

 

tiptop

  1. Bejegen de ander met bescheidenheid en respect.

  2. Krachtbronnen en mogelijkheden zijn er altijd.

  3. Vervang ‘nooit’ door ‘nog niet’.

  4. Vragen stellen werkt beter dan kant-en-klare antwoorden geven.

  5. Kleine stapjes vooruit brengen je verder.

  6. VOEL en DENK en DOE.

  7. Problemen zijn onuitgesproken wensen die uitdagingen kunnen worden.

  8. Vraag je af ‘wat en hoe’ anders mogelijk en wenselijk is in plaats van wiens fout het is.

  9. Controleer en beheers niet maar ondersteun en faciliteer.

  10. Sta onbevangen open voor het onverwachte.

tips

 

 

GOED LEIDERSCHAP IS TOPSPORT

casus2

leiderschaptopsportBlog_case_top

Evi werkt als hoofd van de projectafdeling binnen een grote bank. Ze staat in hoog aanzien bij haar collega’s en haar directie, omdat ze goed werk levert in allerlei projecten die ze begeleidt. Over zichzelf oordeelt ze dat ze op sommige momenten bij het coachen van haar team suboptimaal functioneert. Ze vraagt de personeelsafdeling of ze daarbij begeleiding kan krijgen. Een oplossingsgerichte supervisor wordt haar toegewezen. Op de vraag van de supervisor wat ze veranderd zou willen zien, zodat ze niet langer van zichzelf vindt dat ze suboptimaal functioneert, antwoordt Evi: ‘Er zijn zo van die momenten dat ik met mijn team aan het werken ben en dat ik het niet kan laten om me hals over kop op details te storten. Ik besef dat mijn taak erin zou moeten bestaan het overzicht over het geheel van alle projecten te houden, maar als projecten tegen de deadline aanlopen heb ik nogal eens de neiging om de leiding van dat project over te nemen. Ik vind dat onprofessioneel van mezelf en ik weet dat ik daarmee mijn medewerkers voor de voeten loop. Ik verlies er een hoop tijd en energie door, en daar wil ik van af. Toch besef ik achteraf altijd weer dat mijn bemoeienis helemaal niet nodig was. Per slot van rekening zijn er heel wat projecten die wel op tijd afkomen, ook als ik me er niet mee bezighoud.’

De supervisor vraagt Evi om voor de volgende bijeenkomst een uitputtende lijst op te stellen van zaken waarvan ze zelf wel weet dat ze er goed in is.

Bij de bespreking hiervan tijdens het volgende overleg, wordt snel duidelijk dat Evi heel wat krachbronnen tot haar beschikking heeft. De supervisor complimenteert haar hiermee en vraagt: ‘Stel, dat ik je collega’s zou vragen wat je zwakkere punten zijn, wat zouden ze dan antwoorden?’

Evi:
‘Zonder twijfel zal iedereen je vertellen dat ik het wel goed doe, maar dat ik inderdaad de neiging heb om onder druk de touwtjes in handen te nemen. Ik vrees dat sommigen dat zelfs een positief punt zouden vinden, maar dat zijn dan die medewerkers die graag het hoofd tussen de schouders trekken als het heet wordt.’

Supervisor:
‘Prima. Evi, zijn er momenten in het recente verleden dat je erin slaagde om dat zwakke kantje niet te laten opduiken?’

Evi:
‘Ja en neen. Vorige week heb ik wel iets geleerd. We waren in de allerlaatste fase van het project waarin we die nieuwe softwareversie van ons beheerpakket zouden lanceren. Je weet wel, waarover binnen de firma zoveel te doen is geweest. Dat was nogal spannend, want we moesten om twee uur ’s nachts alle servers van het netwerk loskoppelen, de gegevens van de oude software overzetten op de nieuwe versie, weer aankoppelen en dan maar hopen dat we geen bugs over het hoofd gezien hadden. Rond half twee was het weer zo ver: ik kon me niet meer inhouden. Ik begon weer rond te bellen en iedereen in het server-lokaal te commanderen. Toen is Peter, die de leiding van dat project had, tegen me uitgevallen: ‘Hou je nu eindelijk eens op met dat gedoe?! Laat ons met rust en bemoei je er niet mee, wantrouwig mens.’ Zoiets had Peter nog nooit tegen me gezegd. Het was alsof hij me een klap in het gezicht gaf. Ik kon het wel begrijpen, hij stond ook onder spanning, maar zo’n uitbrander had ik lang niet meer gekregen. Maar goed, het heeft me wel wakker geschud. Ik ben in een hoekje gaan staan met gekruiste vingers, maar alles is verder prima verlopen.’

Supervisor:
‘Wauw, straf verhaal. Proficiat Evi. Dus ‘with a little help from your friends’ kun je het wel. Zou je daaruit iets kunnen gebruiken voor de toekomst?’

Evi:
‘Ik kan moeilijk verwachten dat Peter me de hele tijd gaat staan uitschelden (lacht). Weet je wat? Het is een gek idee, maar ik ga een elastiekje rond mijn pols doen en als ik mezelf erop betrap dat ik de neiging krijg om het weer over te nemen, trek ik eraan en laat ik het tegen mijn pols schieten. Is dat niet stom?’

Supervisor:
‘Helemaal niet Evi, in elk geval beter dan jezelf een klap in je gezicht geven (lacht). Wat zou je antwoorden als ik je de wondervraag zou stellen?’

wondervraag

Evi, die goed bekend is met deze techniek, glimlacht en antwoordt: ‘Als er voor mij een mirakel gebeurd zou zijn, dan zou ik zonder slag of elastiek (lacht) in staat zijn om mezelf ’s morgens toe te spreken en te zeggen: “Evi, vandaag ga je er nu eens op letten dat je niet in je valkuiltje sukkelt.” Ik zou er in de eerstkomende projectvergadering in slagen om niet de hele tijd naar details te vragen; in plaats daarvan zou ik de vergadering openen met de boodschap dat ik er het volste vertrouwen in heb dat ze het zelf kunnen. Per slot van rekening hebben ze dat al ettelijke keren bewezen. Ik zou hun gewoon vragen of er zaken zijn die ik op dat moment voor hen zou kunnen doen. Verder zou ik achteruit gaan zitten, hen onderling verder laten overleggen en gewoon luisteren.’

Supervisor:
‘Formidabel, Evi. Dat zou een echt mirakel zijn (lacht). Zou je bereid zijn om de komende weken in het eerste uur van elke werkdag te doen alsof dat mirakel gebeurd is? Observeer dan eens wat voor een verschil dat zal maken.’

Tijdens de volgende vergadering vertelt Evi aan de supervisor: ‘Herinner je je dat je me gevraagd hebt om te doen alsof het mirakel gebeurd was? Wel, ik heb me niet aan die opdracht gehouden. En dat met dat stomme elastiekje heb ik ook al niet gedaan. Dat is toch allemaal onzin. Ik heb mezelf voorgehouden dat het normaal is dat ik in mijn functie nu en dan eens onzeker word, en vooral als het zo spannend is. Daar is toch niets mis mee?’

Supervisor:
‘Honderd procent juist. Goed leiderschap is topsport. Ga verder.’

Evi:
‘Wat me het meest geholpen heeft, is dat ik er de laatste weken wel in geslaagd ben om naar mijn mensen te luisteren, in plaats van de hele tijd met de schrik te zitten dat de zaak uit de hand zou lopen.’

Supervisor:
‘Hoe ben je daarin geslaagd?’

Evi:
‘Ik heb voor mezelf ook een schaal ontworpen die ik regelmatig aan mijn medewerkers voorleg. Het werkt prima.’ 

meten

Supervisor:
‘Nu maak je me nieuwsgierig, Evi. Vertel op, want ik geloof dat ik iets van je kan leren.’

Evi:
‘In het begin van elke projectvergadering vraag ik het team een cijfer te kiezen tussen 1 en 10, waarbij de 1 staat voor ‘dit project kan onmogelijk op tijd klaar zijn’ en de 10 staat voor ‘het zal wel weer veel moeite kosten en op het nippertje toch nog spannend worden, maar het is best haalbaar’. Als het antwoord 1 is, weten we vanaf het begin dat het project gedoemd is te mislukken, en kunnen we er beter helemaal niet aan beginnen. Gelukkig zijn we nog geen 1 tegengekomen. Welk ander cijfer mijn medewerkers ook kiezen, bijvoorbeeld een 4, ik accepteer dat en vraag of ze me uitleggen wat ze al gedaan hebben om tot die 4 te komen. Op die manier verplicht ik mezelf om naar hen te luisteren. Dan vraag ik hun wat ze moeten doen om tot een 5 te komen. Dit verplicht hen om in kleine stapjes te werken, wat mij dan weer geruststelt. Op die manier gaan we telkens verder. Het is merkwaardig, weet je, maar het werken met deze schaal helpt me om de hele tijd overzicht te houden van wat er in elk project gebeurt, zonder dat ik nog de behoefte voel om naar details te vragen. Ik merk dat mijn medewerkers het ook een plezierige manier van werken vinden.’


Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgericht aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

REGELS DIENEN OM GEBROKEN TE WORDEN

casus

Blog_case_top

Juliana werkt als commercieel manager voor een Amerikaanse multinational. Thuis in Rome werkt ze vanuit haar kantoor aan huis en is ze verantwoordelijk voor een groot deel van de verkoop in Europa. Geregeld heeft ze problemen met de mensen van het hoofdkantoor in Detroit. Dat gaat dan meestal om het feit dat ze aan sommige van haar grote klanten nogal eens betalingsvoorwaarden toestaat, die afwijken van de internationale richtlijnen. Het hoofdkantoor heeft haar er herhaaldelijk op attent gemaakt, dat ze alleen maar uitzonderingen mag toestaan, als daarover vooraf overlegd wordt. Juliana is echter van oordeel dat zij veel klantgerichter handelt dan het hoofdkantoor. ‘Bij elke nieuwe onderhandeling vragen of dat nu wel of niet mag, dat duurt me te lang, mijn klanten kunnen en willen daar niet altijd op wachten. Trouwens, op het hoofdkantoor kennen ze de Europese gang van zaken niet en zeker niet de Italiaanse markt, waar het de gewoonte is om met heel lange betaaltermijnen te werken. Als ik de internationale richtlijnen aan de Italiaanse klanten moet opleggen, kan ik het wel vergeten. Trouwens, waar maken ze zich zorgen over? Mijn klanten hebben altijd hun rekeningen betaald en bovendien ben ik ingedekt door bankgaranties.’ Met dit soort gedachten in haar achterhoofd blijft Juliana volharden in de boosheid, gesteund door de wetenschap dat zij voor een heel groot deel van de Europese omzet van het bedrijf verantwoordelijk is.

Bij een van de volgende grote bestellingen is het zover: de algemeen directeur verliest zijn geduld. Nog een keer eigengereid optreden, kondigt hij per aangetekend schrijven aan, en ze zal wegens zwaarwichtige redenen op staande voet worden ontslagen. Die formele waarschuwing had Juliana nooit verwacht. Ze belt prompt naar Mark, de personeelsmanager, die een oude vriend van haar is, met de vraag: ‘Mark, kun jij niet aan de mensen van het hoofdkantoor duidelijk maken dat de commerciële situatie in Italië toch wel speciaal is? Daar moeten ze toch rekening mee houden. Per slot van rekening dreig ik nu in de problemen te komen, enkel en alleen omdat ik mijn uiterste best doe om zo veel mogelijk te verkopen. Zien ze dan niet dat ik die Italiaanse klanten alleen maar kan houden, als ik hen tegemoetkom?’ Na overleg met de algemeen directeur laat Mark haar weten: ‘Slecht nieuws, Juliana, het hoofdkantoor staat erop dat je de regels volgt en blijft eisen dat je ermee ophoudt aan klanten zaken te beloven die je eigenlijk niet kunt nakomen. Je zult je moeten neerleggen bij dat officiële standpunt en daarmee uit.’

Die boodschap brengt Juliana van de kook. Gedurende de erop volgende dagen speelt ze met het idee van werk te veranderen, maar ze komt tot de conclusie dat ze het toch wel erg goed heeft in de firma. Dat kan ze zomaar niet opgeven. Juliana maakt een moeilijke periode door, ze voelt zich erg onzeker, en is bang dat als de telefoon rinkelt een van die probleemklanten aan de lijn zal hangen. Zelf neemt ze met die klanten geen contact op. In plaats daarvan houdt ze zich krampachtig bezig met allerlei achterstallig administratief werk. Dat kan niet blijven duren, vindt ze. Wanhopig belt ze Mark terug met de boodschap: ‘Ik zit de hele tijd te piekeren, maar ik heb er geen idee van hoe ik dit anders moet aanpakken. Die klanten zijn dat nu zo gewend. Ik weet niet wat ik moet doen. Misschien moet ik mijn ontslag maar nemen?’

De personeelsmanager stelt Juliana voor om er samen over te praten, in een poging uit te zoeken of er geen andere manier gevonden kan worden om hiermee om te gaan. Het is Mark duidelijk dat Juliana op de positie van een zoeker is aanbeland: ze heeft wel een hulpvraag, maar die is niet werkbaar.

flowchart

In hun eerste telefonisch overleg legt Mark eerst de nadruk op de lange en succesvolle weg die Juliana in de firma heeft afgelegd, op haar bewezen capaciteiten als commercieel manager en op het feit dat het bedrijf haar zeker niet wil verliezen. Ze moet toch wel in staat zijn een uitweg te vinden om voor die enkele grote klanten toch de bedrijfsregels toe te passen. Hij stelt haar de volgende vraag: ‘Op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 staat voor ‘ik heb geen enkele hoop dat ik een oplossing kan verzinnen om dat probleem met die klanten op te lossen zonder hen te verliezen’ en 10 staat voor ‘ik heb er redelijke hoop op dat ik daarvoor een oplossing ga vinden’, waar sta je nu, Juliana?’


Juliana antwoordt:
‘Een dikke 1.’

Mark:
‘Oké, wat zou het kleinste zijn dat er anders zou moeten zijn
om op een 2 te komen?’

Juliana:
‘Ik zou opnieuw met goede moed aan het werk slaan, zonder me in mijn kantoor te verbergen en te hopen dat sommige klanten niet bellen.’

Mark:
‘Prima, Juliana, dat is al heel wat, misschien zelfs te veel.
Wat nog meer?’

Juliana:
‘Je stelt wel lastige vragen hoor. Ik weet het niet. Misschien zou ik mijn bezoekschema weer eens opnemen en wat klanten beginnen te bellen voor afspraken. Maar ik zou me zeker beperken tot die klanten die nu al betalen volgens de standaard voorwaarden.’

Mark:
‘Prachtig, Juliana, waar zou je staan tussen 1 en 10 als je dat zou doen?’

Juliana:
‘Hm, misschien al op een 2, maar ik zou toch bang zijn om opnieuw in de problemen te komen. Vroeg of laat zal ik toch contact moeten opnemen met die verwende klanten. Als ze zelf al niet contact opnemen, en dan is het weer zover. Trouwens, ik heb hen nodig, want ze vertegenwoordigen bijna een derde van mijn omzet.’

Mark:
‘Geen probleem, Juliana, blijf kalm.
Je moet niet alles in een keer willen aanpakken.’


Op dat moment geeft Mark haar de volgende opdracht: ‘Ik zou je iets willen vragen. Ik wil je voorstellen dat je vanaf nu tot ons volgende overleg, over twee weken, elke avond eens nadenkt over hoe je volgende dag eruit zal zien. Geef jezelf voor de volgende dag een cijfer op diezelfde schaal tussen 1 en 10. Schrijf dat cijfer op. De daaropvolgende avond geef je jezelf een cijfer voor hoe de dag verlopen is en dat vergelijk je met wat je voorspeld had. Ga eens na wat voor een verschil dit zou kunnen maken en maak daar ook aantekeningen van. Schrijf maar op wat jij denkt dat relevant is. We zien elkaar over twee weken, want dan ben ik in Italië. Succes.’

Tijdens het volgende overleg vertelt Juliana dat ze zich al een heel stuk beter voelt. Ze heeft heel wat verkocht onder de standaardvoorwaarden. Ze heeft ook een voorstel voor het hoofdkantoor uitgewerkt, dat ze eerst aan Mark wil voorleggen. De titel van haar memo klinkt al veelbelovend: ‘Wijzigingen ter verbetering van onze klantrelaties’. In dat voorstel omschrijft ze nauwgezet op welke manier ze iedere klant wil aanpakken op verschillende gebieden: productaanbod, levertermijnen, bezoekfrequentie, mogelijkheid om via internet te bestellen, enzovoort. In een apart hoofdstukje vermeldt ze dat ze bereid is te proberen om die paar ‘verwende’ klanten voorzichtig de standaardbetalingsvoorwaarden bij te brengen. Ze stelt daarbij wel de voorwaarde dat het hoofdkantoor haar een overgangsperiode moet toestaan om dit gedaan te krijgen. Ze heeft hiervoor zelfs per klant een tijdsschema uitgewerkt. ‘Dat is alles wat ik dusver heb kunnen bedenken, Mark. Nu is het hoofdkantoor aan zet. Ze moeten wel begrijpen dat ik hierdoor klanten kan verliezen.’

Mark feliciteert haar voor haar flexibele opstelling en voor haar creatieve voorstel. Hij belooft haar het voorstel te steunen en het te verdedigen op het hoofdkantoor. Dan neemt hij opnieuw de schaal van hoop op verandering af. Nu staat Juliana op een 5.

Het hoofdkantoor bestudeert de memo van Juliana en keurt die, op enkele minder belangrijke details na, goed. De algemeen directeur stuurt haar een mail waarin hij haar bedankt voor haar constructieve houding en deelt haar mee dat het hoofdkantoor de verantwoordelijkheid op zich zal nemen, als er klanten mochten afhaken.

Drie maanden later blijkt dat slechts enkele van de ‘verwende’ klanten niet al te positief reageren op de nieuwe aanpak van Juliana, maar zelfs die klanten waarderen de overgangsperiode. Een klant schreef Juliana dat hij het op prijs stelde niet voor een fait accompli te zijn gesteld, maar dat hij de nieuwe betalingsvoorwaarden absoluut niet wenste te accepteren en dus niet langer klant zou blijven.

Uiteraard komt het nog voor dat klanten er bij Juliana op aandringen om speciale voorwaarden te krijgen, maar nu overlegt zij telkens met het hoofdkantoor, omdat ze nu weet dat er in sommige omstandigheden, al of niet tijdelijk, op ingegaan wordt. Het hoofdkantoor is ook tevreden omdat de situatie nu gereguleerd en onder controle is.

De interventie werd dus zo ontworpen dat Juliana leerde om niet langer tegen de regels van de onderneming te vechten, maar juist rekening te houden met de ‘corporate rules’, zonder evenwel haar klanten tekort te doen.

De onderneming leerde uit de interventie dat het commercieel nuttig is om strikte regels toch flexibel toe te passen, als daarmee een win-winsituatie gecreëerd kan worden.


Herkent u deze situatie?
Wat zou u zelf anders doen?

Alle wegen leiden naar Rome maar in de bedrijfswereld is het toch best een snelle en efficiënte weg te ontwerpen. Daarvoor is een oplossingsgerichte benadering bij uitstek geschikt. Bovendien helpt de oplossingsgerichte aanpak uw medewerkers om te leren hoe ze het zelf kunnen oplossen in de toekomst.

In deze blogs komen de basisprincipes uit het oplossingsgerichte gedachtegoed alsook heel wat werkzame technieken aan bod.

Heeft u Vragen of Reacties?

DÉ OPLOSSING VOOR NO-SHOW?

Achtergrondgegevens
over no-shows:

louis_cauffman_blog_noshow

Onderzoek wijst uit dat een cliënt, vanaf het moment dat hij de moed heeft gevonden om contact op te nemen met de hulpverlening gemiddeld elf weken moet wachten voor hij aan de slag kan. En dat is lang als je in de problemen zit! Als cliënten na elf weken wachttijd dan eindelijk aan de behandeling kunnen beginnen, komen velen niet opdagen. No-show cijfers lopen uiteen van 75 procent (wat ongeloofwaardig lijkt) tot 10 procent (wat overdreven optimistisch lijkt).

Dat no-show cijfer heeft een nefast effect:

  • demotiveert de medewerkers
  • ondergraaft de kwaliteit van de behandeling
  • kost een hoop geld
  • het ergste is uiteraard dat de cliënten niet geholpen worden.

Er is -helaas meer: medewerkers (en beleidsmakers) rekenen erop dat ongeveer een kwart van de cliënten toch niet opdagen en richten (al te) vaak hun workflow daarop in. Gevolg is dat wachttijden bijkomend stijgen. Dat laatste heeft vervolgens een pervers effect want (te) lange wachttijden verhogen de no-shows drastisch.

Uitlokkende factoren:

Uit onderzoek blijkt dat er een aantal factoren zijn die de no-show niet enkel uitlokken maar sterk in de hand werken:

  • moeilijke telefonische bereikbaarheid (‘er zijn wachtenden voor u’ en vervolgens de volledige Vivaldi)
  • onpersoonlijke aanpak omdat er enkel een algemeen nummer vermeld wordt op de website
  • afstandelijkheid aan de telefoon waarbij men zich beperkt tot het doorschakelen naar iemand die vervolgens niet opneemt
  • bellers afschrikken met vragenlijstjes die worden afgedreund
  • ontgoocheling omdat na opgeven van de adresgegevens de cliënt niet meer ‘krijgt’ dan ‘we bellen u op voor een afspraak’
  • het geven dat de mens die hulp zoekt gemiddeld elf weken = twee maanden = 77 dagen moet wachten vooraleer hij/zij cliënt kan worden, …

De uitdaging: de no-shows terug dringen met minimaal 10%.
Bij een grote verslavingsorganisatie is de oplossingsgerichte benadering in de hele bedrijfsvoering geïmplementeerd, van het primaire proces tot de managementaansturing. In dit bedrijf was het no-show percentage 28%.

Hun uitdaging:

Wat kunnen we aan onze aanpak verbeteren zodat we de hoeveelheid no-shows maximaal terug dringen maar we leggen onszelf we een minimum van 10% vermindering op.

Klassieke workflow:

In plaats van de tijdrovende installatie van de klassieke viertrapsraket ‘contact-intake-indicatiestelling-behandeling’ vooraleer men aan de slag kan, heeft deze verslavingszorg organisatie dat anders aan gepakt. Daar is moed en professionaliteit voor nodig. In de wereld van ‘transparantie van de zorg’ (wat vaak in mensentaal betekent: ik vertrouw je niet, bewijs het me) vergt het immers moed om de noden van de cliënt voor te laten gaan op bureaucratische regeltjes.

Hoe heeft deze excellente organisatie dat aangepakt?

Er is een pilootproject opgezet om een kwartaal lang te meten welke invloed een oplossingsgerichte interventie heeft op de hoeveelheid no-shows. De ambitie was om een voldoende grote proefgroep te hebben om statistisch significante resultaten te verkrijgen vooraleer er zou worden beslist om de oplossingsgerichte aanpak van no-shows concern-breed uit te rollen. Een universiteit werd aan gezocht om het geheel wetenschappelijk te (om)kaderen. Twee proefgroepen en een controlegroep werden geselecteerd, met andere woorden in twee regio’s werden de betrokken hulpverleners opgeleid om de zaak anders aan te pakken dan men gewoon was.

De oplossingsgerichte interventie in een notendop:

  • Stap 1 is eerder technisch: er werd voor gezorgd dat de telefoon snel werd opgenomen en beantwoordt met ‘Goeiemorgen, mijn naam is X, welkom bij Y’. En het werd geregeld dat bij doorschakeling naar een hulpverlener, ook daar de telefoon binnen enkele tellen persoonlijk werd opgenomen.
  • Stap 2 heeft met oplossingsgerichte bejegening te maken waarbij de medewerkers die de telefoon bemannen een oplossingsgericht protocol kregen zodat ze op een uniforme manier aan ‘oplossingsgerichte cliëntenontvangst’ konden doen. De betrokken medewerkers gebruikten daarbij de volgende elementen: ‘Dankjewel dat je de moeite neemt om ons te bellen. Goed dat je de stap zet om hulp te zoeken voor jezelf. We excuseren ons dat de afspraak drie weken op zich zal laten wachten. Zouden we je mogen vragen om in de tussentijd al aan de slag te gaan? Zou je willen nagaan of er in de komende weken al verschillen optreden in datgene waarmee je worstelt? Dat kunnen heel kleine zaken zijn, bijvoorbeeld momenten waarop je er iets minder last van hebt of omstandigheden waarin je probleem iets minder zwaar weegt. Je zou ons helpen door daar wat aantekeningen over te maken, zodat we dat tijdens ons eerste overleg kunnen bespreken. Dank je en sterkte.’
  • Stap 3: vervolgens werd aan de cliënt een formulier gestuurd per mail of post waarop ze de momenten dat het wat draaglijker was konden registreren met daarbij de uitnodiging om dit formulier bij de eerste afspraak weer mee te brengen.
  • Stap 4: tot slot werden alle cliënten uit de proefgroep een week voor de eerste afspraak per sms nog eens herinnerd aan hun afspraak.

Resultaten:

De no-show in de proefgroep daalde tot 15% terwijl de controlegroep op 28% bleef zitten. MISSION ACCOMPLISHED: 10 % terugdringen van no-shows is ruimschoots gehaald.

Wat kunnen we hieruit leren?

Oplossingsgerichte taal in de bejegening koppelen aan sneller tegemoet komen aan de noden van cliënten resulteert in het substantieel terug dringen van de no-shows.

Wat nu verder?

Bij navraag onder de cliënten bleek dat de termijn tussen het eerste contact en de eerste afspraak nog te lang duurde waardoor de no-show bleef steken op 15%. In de organisatie is men nu druk bezig om de wachttijd tussen de aanmelding met de bijhorende oplossingsgerichte interventie zoals die hier is beschreven, en het eerste therapeutische gesprek drastisch in te korten. Ook daar wordt een onderzoek aan gekoppeld. Eens die cijfers er zijn, rappoerteren we weer.

Zelf ook aan de slag in uw organisatie?
Voel je genodigd om via het formulier onderaan het gedetailleerde onderzoeksprotocol op te vragen en we sturen je tevens de masterscriptie die hierover is geschreven.

Uw naam (verplicht)

Uw e-mail (verplicht)

Uw Organisatie of Bedrijf (verplicht)

Uw gegevens zijn enkel voor intern gebruik. Door dit formulier te gebruiken gaat u akkoord met de opslag en verwerking van uw gegevens door het Solteam.

NIEUW BOEK: Oplossingsgerichte Coaching: Simpel werkt het best

Oplossingsgerichte Coaching simpel werkt het best

Met plezier doen we U de vooraankondiging van mijn nieuwe boek Oplossingsgerichte Coaching dat medio oktober op de markt komt.

Reserveer nu uw exemplaar!

in dankbaarheid draag ik dit boek op aan Steve de Shazer en Insoo Kim Berg die beiden meer interesse hadden in de toekomst dan in het verleden. Ze waren constant op zoek naar verdere ontwikkelingen van het oplossingsgerichte gedachtegoed. Die ontwikkelingen konden in verfijningen van het gedachtegoed steken maar ook in nieuwe toepassingsgebieden.

Toen mijn boek, “Oplossingsgericht Management & Coaching”, uitkwam in 2001 was dit wereldwijd het allereerste boek dat de toepassing van de oplossingsgerichte benadering op de bedrijfswereld beschreef. Steve en Insoo waren toen dermate enthousiast dat ze me vereerden met een voorwoord dat ik ook vandaag graag deel met jullie:

steve de shazer_insoo kim berg insoo kim berg_louis-cauffman

Over the years, we have been pleasantly surprised, or rather shocked, that the approach has found appeal in fields other than therapy. It had never occurred to us that the solution-focused way of doing things could be applied to management, education, supervision and team building as well as other areas of human endeavor. Louis Cauffman, it must be pointed out, was one of the pioneers in developing a solution-focused approach to these other fields. We are really impressed that he has been able to keep it simple and not give into the all too human urge to make things more complicated than they need to be. Like any good solution-focused therapist, Louis Cauffman keeps his techniques unobtrusive within the context of a strict business environment and thus they are often unnoticed. Rather, the ideas and techniques of solution-focused brief therapy are used almost subversively.

Steve de Shazer
Insoo Kim Berg
(Milwaukee 2001)

Medio oktober komt mijn nieuwe boek over oplossingsgerichte coaching op de markt waarin ik de laatste inzichten en ontwikkelingen in het oplossingsgerichte model voorstel. Dit boek biedt een uitermate handzaam, inzichtelijk, praktisch maar tegelijkertijd goed onderbouwd overzicht van alles wat je wil en moet weten over oplossingsgericht denken en werken.

Het boek is geschikt voor:

  • coaches die de oplossingsgerichte benadering aan hun instrumentarium willen toevoegen,
  • voor managers die op snelle wijze willen leren hoe ze hun medewerkers kunnen faciliteren door ze te coachen,
  • voor ervaren oplossingsgerichte vakbroeders die (hypno)linguïstische finesses willen toevoegen aan hun expertise. 

Oplossingsgerichte Coaching

EXCERPTA:

Inleidende Samenvatting

Voor wie is oplossingsgerichte coaching geschikt?
Voor iedereen die mensen leidt en begeleidt.

Voor wie is dit boek?
Dit boek is geschreven voor de nieuwsgierige professional.

Probleem-georiënteerd versus oplossing-georiënteerd werken

  • De probleem gerichte coach vraag: ‘wat gaat er allemaal niet en waarom?’
  • De oplossingsgerichte coach vraagt: “ wat gaat er ondanks de problemen allemaal wel nog’.

Wat niet?
Oplossingsgericht denken en werken is geen nieuwe religie. Het is geen ‘smaakje van de week’ noch een trukendoos vol met enkel techniekjes.

Wat wel? De simpele versie.
Als coach is je opdracht mensen te helpen denken in mogelijkheden zodat ze hun doelstellingen kunnen bereiken door gebruik te maken van hun eigen sterke punten.

Wat wel? De alomvattende versie
Oplossingsgerichte coaching helpt de coachee gebruik te maken van zijn/haar eigen krachtbronnen om te leren stapsgewijs zijn/haar doelen, afgestemd op de doelen van de omgeving, op een praktische, realistische en effectieve wijze snel en duurzaam te bereiken waarbij –idealiter- de coachee leert te leren om in de toekomst zichzelf te kunnen coachen om zijn doelen zelf te bereiken.

Problemen worden doelen worden uitdagingen
Oplossingsgericht denken helpt om problemen op een simpele manier om te zetten in doelen die op hun beurt vertaald worden in uitdagingen.

Het oplossingsgerichte mensbeeld
Oplossingsgericht coachen vertrekt vanuit een mensbeeld waarbij er, hoe moeilijk en uitzichtloos de situatie ook lijkt, altijd krachtbronnen bestaan. Krachtbronnen zijn zaken die ondanks alles, toch nog werken en die je kan gebruiken om je doel te bereiken.

Coachend Leiderschap
Coachen gaat hand in hand met leiderschap: begeleiden waar mogelijk en (bij)sturen waar nodig.

Individu en team
Oplossingsgerichte coaching kan een gids zijn bij individuele contacten, is bruikbaar in het werken met teams én bij veranderingsprocessen binnen een hele organisatie.

Twee in één
Als je de woorden “coach, coachee’ vervangt door “manager, leidinggevende, medewerker, cliënt’  krijg je een managementboek.

Blijf simpel
Het Leven is complex en je kan best de zaken niet nodeloos compliceren. Oplossingsgericht coachen waardeert de complexiteit van elke situatie en reikt simpele interventies aan die een duurzaam verschil voor de betrokkenen uitmaken.

Simpel is niet gemakkelijk.


VOEG LICHTHEID TOE!

Gevraagd hoe het mogelijk was dat in de zestiger jaren van vorige eeuw zijn renstal Lotus alle denkbare wedstrijden in alle bestaande racecategorieën won én alle concurrenten die vele keren groter en kapitaalkrachtiger waren steeds weer te snel af was, antwoordde Colin Chapman, de eigenaar van Lotus: Voeg lichtheid toe.

Oplossingsgericht denken voegt lichtheid toe aan het werk van de coach en de inspanningen van de coachee.

Geen drukdoenerij, geen onnodig ge-analyseer, geen obscuur getheoretiseer,  geen hermetisch taalgebruik, kortom: geen gedoe.

Doordacht, subtiel, slim,  doelgericht, praktisch zonder pragmatisme en  respectvol, dat was de stijl van Steve de Shazer en Insoo Kim Berg. Die stijl hebben ze in een krachtige benadering gegoten waarmee mensen zichzelf en elkaar kunnen helpen om met de wederwaardigheden van het Leven om te gaan.

Dank U wel, Steve en Insoo!

Coachlink item 'Oplossingsgericht Coachen'

Oplossingsgerichte coaching – Simpel werkt het best
Mastercources 2015-2016

Steve de Shazer, Thomas Kuhn en de Revolutie

In 1962, Steve was toen 22 jaar ,professioneel jazz muzikant (saxofoon) en volstrekt niet bezig met ‘ernstigere’ dingen zoals psychologie, verscheen het boek van Thomas Kuhn: ‘the Structure of Scientific Revolutions’.

In dit vandaag nog steeds lezenswaardige en hoogst actuele boek beschrijft Kuhn hoe voortschrijdende wetenschappelijke inzichten kunnen leiden tot paradigmaverschuivingen. Hoe werkt dat? Hoe ontstaan die paradigmaverschuivingen die van evolutie in wetenschappelijke inzichten kunnen uitgroeien tot ware revoluties in onze manier van denken en leven?

Het begint altijd met een paradigma dat leidend is. In de 18de en 19de eeuw was het oorzaak-gevolg denken, schatplichtig aan Isaac Newton, het dominante paradigma. In de geneeskunde werd dit het medische model. Dit was een zegen want het hielp de wetenschap grote stappen vooruit te zetten. Maar zoals bij elk dominant paradigma, verschijnen er dan fenomenen die er niet in passen, zogeheten anomalieën. Een hedendaags voorbeeld? het Higgs deeltje zet het Einsteiniaanse paradigma op de helling en is in 2013 een Nobelprijs waard.

Die ‘anomalieën’ worden vaak eerst genegeerd of afgeschreven als een oninteressante fout of erger, belachelijk gemaakt als pseudowetenschap. Maar als de niet in het heersende paradigma passende fenomenen blijven terugkomen en kritische wetenschappers blijven rondneuzen op een nonparadigmatische manier, dan komt er een moment dat het ‘markt leidende’ paradigma of aangepast of vervangen of aangevuld wordt. Dit leidt tot een wetenschappelijke r-evolutie.

Toen Steve de Shazer, ontgoocheld maar realistisch en praktisch denkend, erachter kwam dat hij niet voldoende talent had om het als jazz muzikant tot de top te brengen, heeft hij zijn saxofoon aan de wilgen gehangen en is sociologie gaan studeren. Gefascineerd door het werk van Milton Erickson, kwam hij –na langdurige en frustrerende omzwervingen om het geheim van Erikson’ succesvolle behandelingen te ontcijferen-  erachter dat het geheim van het succes van Dr. Erickson niet bij Dr. Erickson lag maar bij de patiënten! Naar het schijnt zat Steve op dat moment van verblindend inzicht in bad en hij heeft niet ‘EUREKA’ maar “IT’S THE PATIENT, STUPID’ geroepen. Van pure consternatie heeft hij zijn zeldzame eerste druk van het werk van zijn lievelingsauteur Sherlock Holmes in het badwater laten vallen…

Vanaf dat moment, ongeveer einde jaren zeventig, is Steve en zijn medewerkers van het Brief Family Therapy Center in Milwaukee gestopt met te zoeken naar oorzaken. Hij decreteerde in Wittgensteiniaanse stijl: ‘de klasse van problemen is een andere klasse dan de klasse der oplossingen’. Wat gaat er wel nog goed ondanks de problemen? Zijn er momenten dat uw probleem zich  minder of anders stelt? Waaraan zal je merken dat het wat beter gaat? Wanneer is het goed genoeg voor je? Al dit soort oplossingsgerichte vragen werden consequent door zijn team gesteld en men bestudeerde het effect ervan. Resultaat: het werkte! Wat leerden ze hieruit?: Het enige dat een oplossingsgerichte werker moet doen is de cliënt in zijn zelfredzaamheid ondersteunen door hem in een context te plaatsen waar hij/zij opnieuw gebruik kan (leren) maken van zijn eigen krachtbronnen. It’s the patient, stupid!

Deze anomalie was controversieel wegens haaks op het overheersende probleem-georiënteerde denkmodel in de psychologie. Deze anomalie werd niet of nauwelijks geaccepteerd in wetenschappelijke kringen. Een voorbeeld: Steve’s artikel “Death of Resistance’ uit 1984 werd pas na de zevende presentatie en herwerking geaccepteerd voor publicatie. Langzaam maar zeker verspreidde de oplossingsgerichte manier van denken zich vanuit de wereld van psychotherapie naar allerlei andere vakgebieden. De vele publicaties van Steve’s team, het niet aflatende rondreizen om wereldwijd workshops te geven maar vooral de gulle wijze van hun inzichten te delen met wie er ook maar oren naar had, hielp het goedaardige oplossingsgerichte virus te spreiden.

De oplossingsgerichte epistemologie gaat ver voorbij de oplossingsgerichte technieken waartoe deze benadering nog al te vaak –en verkeerdelijk!- gereduceerd wordt. Tot op de dag van vandaag zijn er nog steeds vakmensen die het oplossingsgerichte denken een oppervlakkig trucje vinden. Dit is te begrijpen want het doorgronden van de oplossingsgerichte denkwereld is simpel maar niet gemakkelijk. Simplisme is wel gemakkelijk: wat schaalvragen, een wondervraag, complimenten over alles en nog wat, beetje zoeken naar uitzonderingen op het probleem, klaar. NIET DUS!!

Elke nieuwe benadering of model kan maar tot een paradigma uitgroeien als de wetenschappelijke context ervoor klaar is en/of als er in de Zeitgeist openingen ontstaan die de paradigma verschuiving faciliteren. In hetzelfde tijdsgewricht sedert 1980 hebben wetenschappers als Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, Mihaly Csicktsentmihaly, Martin Seligman en vele anderen, de afwijkende fenomenen die niet in het medisch model pasten, omgedacht tot een nieuw paradigma. Het werk van Steve de Shazer als de denker van de oplossingsgerichte beweging past in dit illustere rijtje. Al deze bijdragen hebben de steen in de probleemgerichte rivier verlegd zodat de rivier steeds sneller de weg van de minste weerstand naar de oplossingen zoekt.

De wetenschappelijke en praktische psychologie is vandaag snel weg aan het evolueren van het medische model.

Het oplossingsgerichte goedaardige virus waart over heel de wereld rond in talloze toepassingsdomeinen en is goed op weg om, op zijn minst, (deel van) het nieuwe paradigma te worden. Een goed bewijs kan je vinden als je de vakliteratuur leest en je allerlei oplossingsgerichte elementen kan ontdekken zonder dat het woord ‘oplossingsgericht’ erbij vermeld wordt.  Dan weet je dat het oplossingsgerichte gedachtegoed zich in de vezels van het denken over psychologie en menselijke interacties heeft genesteld.

Steve de Shazer’s grootste bijdrage is zijn oplossingsgerichte epistemologie die ons een nieuwe manier van denken en werken heeft geschonken.

De vijf stappen tango van de oplossingsgerichte Begeleider.

Louis_cauffman_blog_04

Oplossingsgericht begeleiden is een doelgerichte dans tussen de begeleider en de cliënt die –zo wijst onderzoek uit- blijkt effectief én efficiënt te zijn. Veranderingen ten goede duiken sneller op en zijn robuuster dan bij klassieke probleemgeoriënteerde coaching modellen.

Stap 1 Contact leggen

De motor van verandering is een goede werkrelatie. Het is van primair belang om in elke werkrelatie allereerst een goed contact te leggen. Algemeen kunnen we stellen dat contactleggen overeenkomt met: spreken met de mens achter de medewerker of cliënt(e) die je een coacht. Het is met name belangrijk om te laten zien dat je aandacht hebt voor de persoon met wie je werkt en niet alleen voor diens werk, laat staan zijn/haar problemen. Een goed opgebouwde werkrelatie zorgt niet alleen voor een grotere effectiviteit in de samenwerking, maar maakt het samenwerken ook gewoon aangenamer.

Stap 2 De context verhelderen

Geen enkel probleem speelt zich af in een vacuüm, er zijn altijd omgevingsfactoren in het spel. Voordat je begint te interveniëren, is het nuttig om op zijn minst een goed zicht te krijgen op die context. Met de context rekening houden is iets totaal anders dan de oorzaken van de problemen uitdiepen. Het betekent oog hebben voor datgene wat zich afspeelt rondom de cliënt, zijn systeem en zijn probleem. Daar schuilen immers de resources (stap 4) die het bereiken van de doelen vergemakkelijken.

Stap 3 Doelen formuleren: Zonder doel geen doelpunt

Nuttige doelen hebben de volgende kenmerken: ze zijn praktisch, realistisch, haalbaar, in gedragstermen observeerbaar, en ze lopen van klein naar groot. Het is natuurlijk niet zo, dat je cliënt  in het begin al met doelstellingen komt die aan deze criteria beantwoorden. De échte kunst van oplossingsgericht begeleiden bestaat erin, je cliënt te helpen zijn initiële doelen te herformuleren tot uitvoerbare en nuttige doelen, die dan – als van zelve zo lijkt het wel- de weg naar het succes plaveien. Maar eerst moet je die doelen natuurlijk duidelijk, concreet en realistisch maken. Niet voor niets begint de oplossingsgerichte coach vlak na de eerste stap, het contactleggen, zijn gesprekken steeds met de doelstellingsvraag: Wat moeten we vandaag  bespreken, zodat dit gesprek voor jou/jullie nuttig zal zijn?

Stap 4 Resources en uitzonderingen ontdekken

De aanleiding om een begeleidingstraject te starten, is vaak het gegeven dat de cliënt om de een of andere reden niet meer in staat is zijn eigen krachtbronnen te gebruiken. Oplossingsgericht denken leert ons echter dat iedereen, ongeacht hoe moeilijk of uitzichtloos de situatie ook lijkt, altijd sterke punten of hulpmiddelen heeft die als krachtbron kunnen gebruikt worden. De begeleider stelt daarom vragen die zijn cliënt helpen opnieuw toegang te krijgen tot deze eigen bronnen. Dat doe je simpelweg door aandacht te hebben voor wat goed werkt bij je medewerker, ondanks de problemen. Hoe groot de problemen ook zijn, er zijn immers altijd zaken die nog goed of goed genoeg werken. Als coach sluit je daarbij aan. Met een boutade: verandering werkt het beste op een bedje van behoud.

Maar er is méér: Elk probleem kent uitzonderingen. Er is geen enkel probleem denkbaar dat zich voortdurend op dezelfde wijze voordoet, 24 uur per dag, elke dag van de week, 365 dagen van het jaar. Er zijn altijd momenten te vinden dat het probleem zich niet, minder, méér, of anders voordoet. Dat zijn de momenten die de coach met name interesseren, want op die momenten heeft de cliënt zijn krachtbronnen (op zijn minst deels) gebruikt. In plaats van in te zoomen op het probleem, is het dus beter te focussen op de momenten waarop het probleem er niet was, want in die ‘uitzonderingen’ schuilt een begin van de oplossing. Wat was er eigenlijk anders toen het probleem zich niet voordeed? ‘Wat deed je toen anders?’

Stap 5 Complimenteren

Iedereen is gevoelig voor complimenten. Complimenteren is nooit parels voor de zwijnen gooien. Door complimenten te geven, versterk je de positieve samenwerking (stap 1), geef je de ander meer zelfvertrouwen en verleg je zijn aandacht van het probleem naar een mogelijke oplossing. Let echter op! Complimenten enkel nuttig als je ze geeft op die resources die je cliënt nodig heeft om zijn doel te bereiken. Het alom bekende D-R-C’tje: doel –resources- krachtbron. Deze ‘heilige effectiviteitsdrievuldigheid’ lokt resultaat uit en vermijd dat stap 5 in flauwiteiten (Hoe meer complimenten hoe beter) verzandt.

Oplossingsgericht coachen vertrekt vanuit een waarderende grondhouding. Het is goed om te onthouden dat het woord ‘waarderen’ staat voor ‘waarde eren’.

Nieuwsgierig naar meer details? Klik deze link aan

Overigens zijn we fier dat het artikel dat aan deze blog ten grondslag ligt, zijn weg kent naar vertalingen in het Engels, Duits, Frans, Russisch, Chinees en Indisch (Hindi).

Oplossingsgerichte groeten,

Louis

Translate »

Login to your Account