AFLEVERING 10

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank: ‘Zouden er zaken op je werk anders verlopen nu het is alsof er een wonder gebeurd is ?

Piet: ‘Ik weet het niet. Misschien zou mijn dag wat meer relaxed verlopen, niet zo gejaagd en holderdebolder van het ene naar het andere. Ik weet het niet. Maar… waarschijnlijk zouden de medewerkers ook rustiger op mij reageren, als ik niet meer zo opgejaagd door de afdeling loop.’

In feite is Piet zichzelf constructief gedrag aan het voorschrijven. Zonder het direct te beseffen, helpt hij zichzelf van lieverlee vooruit.

Hank: ‘Prima, Piet. Interessant wonder! Zitten er in het wonder zaken die je in het komende etmaal in het echt zou kunnen proberen?’

Nu is Piet werkelijk verbaasd, want zo had hij het nog niet bekeken. Hank dringt niet aan, maar laat het aan Piet over om er al dan niet iets mee te doen. De ervaring heeft hem geleerd dat aandringen hier minder goed werkt dan de cliënt zelf het initiatief te laten.

Hank: ‘Zullen we een stapje verder gaan, Piet?’

Piet: ‘Graag.’

Een stapje verder gaan impliceert, PRIMING dat er al stappen gezet zijn. Bovendien voert Hank het gesprek op zo’n manier, dat Piet de indruk krijgt dat hijzelf het ritme bepaalt. Dat bevordert de coöperatie tussen hen beiden.

Hank: ‘In ons eerste gesprek heb je me verteld dat je graag zou willen dat er weer op een positieve manier samengewerkt werd. En dat iedereen weer meer inspanningen zou leveren voor het geheel in plaats van voor zichzelf. Je zei me dat je duidelijke bevoegdheden zou willen voor jezelf, maar uiteraard ook voor alle anderen. Hoe zou jij dat kunnen doen? Iemand moet immers het goede voorbeeld geven.’

Piet: ‘Juist. Ik besef wel dat ik de anderen niet kan veranderen, maar alleen mezelf.’

Hank: ‘Exact.’

Piet: ‘Maar hoe zou ik dat dan moeten doen? Gerard vertrouwt me niet, met dat nieuwe project. Trouwens, hij heeft de overkoepelende vergaderingen met de gehele projectafdeling afgeschaft, en zonder die vergaderingen zie ik werkelijk geen manier om al die nieuwe medewerkers op één lijn te krijgen.’

Op dit moment is Hank van oordeel dat Piet weer een positie is opgeschoven op de flowchart. Hij staat nu op een zoekende positie: zijn hulpvraag is werkbaar geworden, maar hij heeft nog geen toegang tot zijn eigen krachtbronnen.

Hank: ‘Geen probleem, Piet. Misschien zijn er toch nog wel mogelijkheden die je nu even niet ziet. Wat werkte er in het verleden het beste als je soortgelijke grote projecten moest opstarten?’

Hank helpt Piet om zich te oriënteren op wat er in het verleden gewerkt heeft, of anders gezegd, op oplossingen uit het verleden die, op voorwaarde dat er enkele aanpassingen plaatsvinden, vandaag ook nog nuttig kunnen zijn. VRAGEN NAAR UITZONDERINGEN

Piet: ‘Zoals ik al zei: vroeger hielden we dan grote vergaderingen, waarbij iedereen van de projectafdeling betrokken werd. Maar nogmaals: Gerard is daartegen. Hij vindt dat overbodig en te duur.’

Hank: ‘Welke middelen gebruikte je vroeger nog meer?’

Hank gaat niet in op de probleemgerichte benadering van Piet. Hij blijft consequent oplossingsgerichte vragen stellen, in de overtuiging dat Piet daardoor ook daadwerkelijk oplossingen zal genereren.

Piet: ‘We hadden ook veel informeel contact. Veel zaken werd bedisseld in de avonduren of aan de koffiemachine. Wat ik ook vaak deed, was het project opdelen in grote en kleine stukken.’

Hank: ‘Dat begrijp ik niet, hoe bedoel je?’

Piet: ‘Nou, met grote stukken bedoel ik dat ik een projectplan maakte dat het volledige project overspande. Ook al kwam van dat plan in de werkelijkheid meestal niet veel terecht, het was voor iedereen de grote richtlijn. Daarnaast deelde ik een groot project op in kleine, quasi zelfstandige projecten. Zo werd alles overzichtelijker. Meestal schoven die zaken, als er tenminste de nodige aanpassingen werden gedaan, in de loop van de uitvoering wel als delen van een puzzel in elkaar.’

Hank: ‘Schitterend, goed idee. Wat houdt je tegen om dat hier opnieuw te doen?’

Piet: ‘Ik weet het niet, met al die nieuwe medewerkers die Miracoil nog niet goed genoeg kennen, zou dat wel eens heel moeilijk kunnen worden. Trouwens, Gerard zou het er nooit mee eens zijn: hij wil zelf het overzicht houden en alles onder controle houden.’


Lees nu reeds Aflevering 11

AFLEVERING 9

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank vraagt niet verder door over de inhoud van het cijfer 4 dat Piet op de schaal aangeeft. Hij accepteert Piets twijfel zonder zich te laten verleiden tot peptalk. Nu Piet getoond heeft dat hun werkrelatie comfortabel op de zoekende positie blijft zitten, acht Hank de tijd rijp voor de volgende stap: de wondervraag.

Hank: Prima. Mag ik je nu een rare vraag stellen, Piet? We zitten hier in je kantoor te vergaderen. Straks pakken we ieder weer ons eigen werk op. Vanavond ga je naar huis en breng je een rustige avond door en doe je dingen die een mens ’s avonds thuis doet. Op een gegeven moment ga je slapen. Terwijl je slaapt gebeurt er een wonder, maar dat weet jij niet, want je slaapt als een roos. Morgenvroeg word je wakker en door het wonder zijn alle problemen waarmee je te maken hebt, in die mate opgelost dat je er verder geen last meer van hebt. Hoe zou je dat merken? Wat zou je anders doen?’

Piet: ‘Nou, Hank, dat is wel een hele rare vraag. Ik geloof niet in wonderen.’

Hank: ‘Ik ook niet. Maar stel dat wonderen toch zouden bestaan, wat zou er dan anders zijn?

Een beetje volharding bij het doorvragen komt goed van pas als je de wondervraag stelt.

Piet: ‘Nou, ik zou wat sneller uit bed stappen en terwijl ik me sta te scheren denk ik nog niet aan het werk, maar gaan mijn gedachten uit naar de volgende bridgeavond. Bij het ontbijt zou ik de radio niet op het nieuws afstemmen, maar op klassieke muziek. In plaats van mijn krant te lezen, zou ik met mijn vrouw over bridge praten. Verdorie, als ik hier dan toch aan het kletsen ben over wonderen: ik zou de fiets nemen in plaats van met de auto naar het werk te gaan.’

Hank: ‘Prima, ga door. Wat zou je anders doen op het werk?’

Piet: ‘In plaats van direct mijn post en e-mail door te nemen, zou ik eerst eens door de afdeling lopen en hier en daar een praatje maken. Kwestie van de laatste nieuwtjes te weten willen komen. Wat? Een wonder? Ik bedenk net dat ik mijn secretaresse echt zou kunnen vragen of ze de post in het vervolg zelf voorsorteert. Afijn, dan zou ik eerst mijn planning voor de dag doorlopen. Daarna zou ik pas bij een kopje koffie mijn post en e-mail doornemen. In plaats van me direct op te jagen over wat er nu weer allemaal aan de hand is, zou ik de zaken sorteren. Dan pas zou ik op de post reageren.’

Hank: ‘Uitstekend, wat nog meer?’

Piet: ‘Misschien zou ik mijn hoofd even om de deur van Gerards kantoor steken om goedemorgen te zeggen. Geloof me Hank, dat zou pas echt een wonder zijn.’

Hank: ‘Uitstekend idee. En verder?’

Hank bevestigt gewoon de zaken waarvan hij weet dat ze nuttig zijn, door deze te ondersteunen met een ‘prima’, zonder Piet verdere opdrachten te geven. Hij laat Piet in de alsof-modus verder spreken. Daardoor worden weerstanden omzeild: het moet niet echt, het kan. In Piets hoofd wordt het idee gezaaid dat bepaalde elementen van zijn antwoord op de wondervraag mogelijk echte opties kunnen worden. Vooral het bezoekje aan Gerard bevestigt Hank als een goed idee.

Piet: ‘Verder zou ik doen wat ik elke dag doe: werken.’

Hank: ‘Zou er met dat werken ook nog iets gebeurd zijn? Zou je dat misschien nog op een ietwat andere manier doen, nu het wonder heeft plaatsgevonden?’

Piet: ‘Ik weet het niet. Misschien zou mijn dag wat meer relaxed verlopen, niet zo gejaagd en holderdebolder van het ene naar het andere. Ik weet het niet. Maar… waarschijnlijk zouden de medewerkers ook rustiger op mij reageren, als ik niet meer zo opgejaagd door de afdeling loop.’


Lees nu reeds Aflevering 10

AFLEVERING 8

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Sessie 2

De volgende vergadering met Piet verloopt al in een heel andere sfeer. Piet is opgeruimder en vlotter in het contact, en nog voor de vergadering van start gaat, meldt hij al dat hij fikse vorderingen gemaakt heeft in zijn projectontwerp betreffende de ontmanteling. Zoiets gebeurt vaak in een interventie die uitgaat van het oplossingsgerichte model. Als mensen hun blik een beetje kunnen afwenden van hun fixatie op problemen, duiken er als vanzelf constructieve elementen op.

Hank: ‘Oké Piet, hoe is het verlopen? Je lijkt me al een heel stuk gevorderd, als ik zo hoor wat je me op de gang net vertelde. Hoe is het met je opdracht gegaan?’

Piet: ‘Nou, wat ik zeker zou willen behouden, is mijn werk in deze onderneming. Ook het werk in de projectafdeling is altijd vlot en goed gegaan, we hebben in het verleden bewezen dat we succesvol kunnen zijn. Miracoil mag dan wel niet meer dezelfde onderneming zijn als vroeger, maar ja. Alles verandert, ook onze business.’

Hank is verheugd over dit antwoord. Het geeft aan dat Piet op zijn minst inziet dat er beperkingen zijn, terwijl hij toch zijn engagement uitspreekt. Hank begint uiteraard niet te juichen, want het antwoord is nog niet dé oplossing. Maar het is wel een aanzet tot oplossingsgericht denken bij Piet.

Hank: ‘Uitstekend. Waar sta je nu op diezelfde schaal van 1 tot 10, waarbij 1 gelijk staat met ‘dat wordt hier niks’ en 10 met ‘dat gaat hier goed aflopen’?’

Schaalvragen

Merk op dat, in weerwil van het woord ‘diezelfde’, dit een heel andere schaal is dan degene die Hank eerder gebruikte. Deze schaal heeft meer te maken met hoop op vooruitgang dan met ‘meten’ hoe ver het nu staat.

Piet: ‘Ik denk een 4. Ik heb goede vooruitgang geboekt met de voorbereiding van de ontmanteling. Gerard heeft me gebeld om te horen hoever het daarmee stond en, wonder boven wonder, hij heeft alleen geluisterd zonder zijn fameuze kritiek te spuien. Vorige week maandag zijn we trouwens ’s avonds met het team een pilsje gaan drinken, omdat er iemand jarig was. Dat was lang geleden, maar wel heel plezierig voor iedereen. Dat zouden we meer moeten doen.’

Hank: ‘Zeer goed. Wat nog meer?’

Piet: ‘Verder niets. Voor de rest loopt het nog altijd niet denderend, want er zijn toch nog veel momenten waarop ik twijfel en het niet zie zitten. Ik ben bang dat dit maar een tijdelijke opleving is.’

Hank vraagt niet verder door over de inhoud van het cijfer 4 dat Piet op de schaal aangeeft. Hij accepteert Piets twijfel zonder zich te laten verleiden tot peptalk. Nu Piet getoond heeft dat hun werkrelatie comfortabel op de zoekende positie blijft zitten, acht Hank de tijd rijp voor de volgende stap: de wondervraag.


Lees nu reeds Aflevering 9

AFLEVERING 7

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Piet stapt over naar een zoekende werkrelatie: hij heeft nu een hulpvraag. Maar die is nog niet goed werkbaar, omdat ze te vaag is. Delen van zijn hulpvraag kunnen echter makkelijk werkbaar gemaakt worden door de interventies bij een zoekende werkrelatie te gebruiken.

Hank: ‘Uitstekend Piet, dat is een goed begin. We zitten in jouw kantoor op deze vrijdagochtend, we zijn nog maar een halfuurtje aan het overleggen over hoe we de zaak zullen oplossen en jij komt al met heel zinnige zaken naar voren.’

Hank gebruikt hier de techniek van yes-setting en positieve bekrachtiging, waardoor de kans groter wordt dat Piet op dezelfde positieve manier zal verdergaan. Hij merkt dat er daardoor een opening komt om weer een stapje verder te kunnen gaan met Piet. Hank besluit een schaalvraag te gebruiken

Hank: ‘Piet, op een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 gelijkstaat met dat moment verleden week waarop je het gevoel had, dat je beter je ontslag kon indienen, en 10 met “op die manier is het wel niet perfect, maar zo wil ik best verder werken”, waar sta je dan nu?’

Piet: ‘Op 2.’

Hank: ‘Uitstekend. Wat betekent dat, die 2? Wat is er nu al anders dan vorige week?’

Piet: ‘Het feit dat jij nu met mij zit te praten over hoe we de zaak kunnen oplossen. Ook al zie ik nog niet hoe dat zou kunnen.’

Hank: ‘Uitstekend. Nog iets?’

Piet: ‘Wel, misschien ook het feit dat de directie ervoor te vinden is dat ik de ontmanteling doe. O ja, ook het feit dat Gerard me een memo gestuurd heeft om me succes te wensen. En vooral het feit dat ik verder niets meer van hem gehoord of gezien heb.’

Hank gaat consequent verder op de ingeslagen oplossingsgerichte weg zonder te reageren op de licht cynische opmerkingen van Piet. Hank accepteert elk antwoord dat Piet geeft, ook al zijn ze niet allemaal bruikbaar.

Hank: ‘Uitstekend. Wat zou het kleinste volgende stapje vooruit kunnen zijn?’

Piet: ‘Geen idee.’

Hank: ‘Prima. Dus je zegt dat het feit dat Gerard je tenminste met rust liet, dat de directie je de ontmanteling toevertrouwde en het feit dat wij hier nu samen de gelegenheid krijgen om te werken aan een constructieve oplossing, voor jou al een 2 waard is. Uitstekend, want de afgelopen periode was voor iedereen heel zwaar. Er is niemand die de fusie al heeft verwerkt, iedereen heeft wel problemen met de personeelsaanpassingen, met de andere wind die door het bedrijf waait. Dat zijn inderdaad allemaal zaken, Piet, die het werken er niet makkelijker op gemaakt hebben. Toch moet ik je feliciteren met het feit dat je verder gewerkt hebt op je bekende oude en volhardende manier.’

Piet is een beetje overdonderd door de consequent positief ingestelde houding van Hank. Hij kan de genoemde feiten echter niet negeren.
Hank heeft een goede werkhypothese (dat is iets anders dan de Nobelprijs winnende waarheid!) over de bredere context waarin dit probleem zich afspeelt. Elementen hiervan zijn onder andere: de nog niet verwerkte fusie, de vele personeelswisselingen, de veranderde werksfeer en bedrijfscultuur, de manier waarop Gerard zich manifesteert, de algemene onzekerheid binnen de hele onderneming, en het enorme project waarin geen duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd.
Deze contextelementen worden niet gebruikt als verklaringen voor het probleem, maar wel als hulpmiddelen waaruit Hank in een latere fase in zijn interventie zal putten om een en ander in de richting van een oplossing te sturen. Bovendien heeft Piet al toegegeven dat hij flinke vooruitgang geboekt heeft in vergelijking met vorige week, doordat hij op de tienpuntsschaal van 1 naar 2 is opgeschoven.

Hank: ‘Oké. Het is nu misschien nog te vroeg om te weten wat je volgende kleine stap vooruit zou kunnen zijn. Daarom zou ik je graag een opdracht willen geven. Bekijk eens welke aspecten van de onderneming, van jezelf en van je collega’s zo waardevol zijn, dat je ze zeker wilt behouden CONTINUERINGSVRAAG. Neem de komende week de tijd om hierover rustig na te denken. En zet hierover, als je wilt, ook het een en ander op papier.’

Deze continueringsvraag richt Piets aandacht op datgene wat goed loopt in het bedrijf en op de manier waarop er gewerkt wordt, in plaats van op het negatieve. De vraag geeft ook aan dat er van Piet geen abrupte veranderingen worden verwacht of geëist, en dat hij dat van zichzelf ook niet hoeft te vergen. Dit geeft hem ruimte om de blik in de richting van oplossingen te wenden.


Lees verder – Aflevering 8

 

AFLEVERING 6

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Hank: ‘Oké, Piet, dat lijkt me duidelijk. Wat zou er volgens jou moeten besproken worden tijdens ons eerste gesprek, zodat je straks het idee hebt dat ons gesprek nuttig is geweest?’ DOELSTELLINGSVRAAG

Piet: ‘Ik heb er geen idee van. Dat zal de directie zelf moeten uitmaken. Of Gerard voor mijn part.

Piet geeft geen antwoord op de vraag. Hank accepteert dat, wetende dat de vraag Piet in elk geval in de richting van oplossingen stuurt. Hank gaat helemaal niet in op achterliggende oorzaken, en hij gaat ook niet in discussie over de vraag wie er nu gelijk zou kunnen hebben. Hank oordeelt dat Piet op de flowchart op de positie van voorbijganger staat: hij heeft geen hulpvraag. Dan is het zaak om deze vrijblijvende werkrelatie te verstevigen en te bouwen aan een alternatieve hulpvraag.

Hank: ‘Oké Piet, dat is duidelijk. Ik kan daar goed inkomen. Ik weet best wel dat je al jaren de kar trekt binnen de projectafdeling. Ik besef ook dat je de afgelopen maanden je best gedaan hebt om de nieuwe medewerkers zo goed en zo snel mogelijk in te werken. Iedereen geeft toe dat het de afgelopen maanden voor niemand, en zeker niet voor jou, van een leien dakje liep. Nu weet je evengoed als ik, Piet, dat er zaken zijn waaraan jij niets kunt veranderen, en ik evenmin. Alle veranderingen binnen Miracoil, waar iedereen doorheen moet, behoren tot de wereld der beperkingen. We zullen met zijn allen hiermee moeten leren omgaan. Wat me echter wel opvalt, is dat jij in de afgelopen maanden je uiterste best gedaan hebt om er op een zo positief mogelijke manier mee om te gaan. Hoe heb je dat eigenlijk volgehouden?’

Hank geeft Piet een reeks complimenten. Verder geeft hij op subtiele wijze het onderscheid aan tussen problemen en beperkingen. Dan gebruikt hij een coping-vraag: door Piet te vragen hoe hij er in het verleden in geslaagd is zijn problemen de baas te blijven, bevestigt Hank tegelijkertijd dat Piet daar toen toe in staat was. Hiermee geeft hij Piet de gelegenheid om, ondanks de moeilijkheden, na te denken over sterke kanten in zijn functioneren.

Piet: ‘Wat een rare vraag. Ik heb gewoon mijn werk gedaan, wat anders.’

Hank: ‘Prima, proficiat! Daarom herhaal ik mijn vraag nog eens: wat zouden we vandaag moeten bespreken, zodat dit gesprek voor jou nuttig kan zijn?’

Na een moment van joining, zet Hank een voorzichtige volgende stap. Piet blijkt hierop goed te reageren, wat te begrijpen is vanuit de positieve en respectvolle benadering van Hank.

Piet: ‘Ik zou willen dat er opnieuw op een positieve manier werd samengewerkt, dat iedereen weer dezelfde inspanningen deed als vroeger, ten bate van het geheel in plaats van voor de eigen carrière. Ik zou ook willen dat ik de nodige bevoegdheden kreeg om de ontmanteling van de oude productielijn op mijn manier te kunnen uitvoeren. Zonder als een klein kind de hele tijd verantwoording te moeten afleggen, want dat hoefde ik vroeger ook niet. Alleen geloof ik niet dat dit nog mogelijk is: Gerard vertrouwt me niet en ik krijg geen steun van de directie. Na de fusie is alles toch anders, zeker omdat er zoveel nieuwe medewerkers gekomen zijn. Ik wil hen wel opleiden, maar ik ben bang dat ze er alleen maar op uit zijn om hun eigen carrière vooruit te helpen.’

Piet stapt hier over naar de zoekende positie: hij heeft nu een hulpvraag. Maar die is nog niet goed werkbaar, omdat ze te vaag is. Delen van zijn hulpvraag kunnen echter makkelijk werkbaar gemaakt worden door de interventies bij een zoekende werkrelatie te gebruiken.


Lees nu reeds Aflevering 7

AFLEVERING 5

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Dat was niet direct het soort uitspraken dat hij van Piet gewend was. En het was al helemaal niet het taalgebruik dat in de machowereld van Miracoil gehanteerd werd.

Terug op zijn kantoor overwoog de directeur wat hij met die situatie nu moest aanvangen.

Drastische wijzigingen sloot de directeur direct uit: er zouden geen ontslagen vallen, er werd niemand gepromoveerd of gedegradeerd. Piet en Gerard zaten volgens hem allebei precies op de juiste plek in de onderneming. Maar wat moest er dan wel gebeuren?

          De interventie

De algemeen directeur besloot de hulp in te roepen van Hank, een collega-topmanager die bekend stond om zijn oplossingsgerichte werkwijze. Hij legde hem de situatie uit en gaf hem het mandaat om Piet te coachen. Zijn opdracht luidde:

  1. Help Piet terug op de juiste spoor.
  2. Breng het project tot een goed einde.
  3. Verbeter de samenwerking tussen Piet en Gerard.

Alle betrokken partijen werden schriftelijk op de hoogte gesteld van dit voorstel. Ze kregen ook het verzoek om hierover de nodige discretie in acht te nemen. Gerard antwoordde prompt met een korte mail aan Piet met al de anderen in cc. waarin hij Piet opnieuw, zij het niet zonder dubbele bodem, succes wenste.

        Sessie 1

Hank neemt contact op met Piet om een afspraak te maken in Piets kantoor. Piet heeft zich uiteraard goed voorbereid. Hij is vastbesloten om van de gelegenheid gebruik te maken en over de huidige situatie in het bedrijf, vooral over Gerard, zijn hart te luchten. Nadat Hank Piet een kwartiertje laat ratelen, heeft Piet voldoende stoom afgeblazen.

Hank luistert gewoon, omdat hij uit ervaring weet dat argumenteren in dit stadium contraproductief werkt: de cliënt gaat zich dan nog meer ingraven in het eigen ‘gelijk’. Hank concentreert zich vooral op de uitzonderingen die hij zou kunnen ontdekken in het verhaal over hun ruzie.

Hank:  ‘Oké, Piet, dat lijkt me duidelijk. Wat zou er volgens jou moeten besproken worden tijdens ons eerste gesprek, zodat je straks het idee hebt dat ons gesprek nuttig is geweest?’

Piet:   ‘Ik heb er geen idee van. Dat zal de directie zelf moeten uitmaken. Of Gerard voor mijn part. Ik doe gewoon verder mijn werk en dat moet maar genoeg zijn. Als ze niet tevreden zijn over mijn werk, dan moeten ze me maar ontslaan. Voor de rest zou ik niet weten wat er aan mij scheelt. Heb ik dan vroeger niet bewezen dat ik mijn werk aankan? Ik begrijp niet waarom ze me nu niet vertrouwen met die nieuwbouw. Ik zou het wel tot een goed einde willen brengen, maar ik word tegengewerkt. Ik zou niet weten wat ik anders moet doen. Als ze het beter weten, moeten ze me dat maar zeggen.’

 


Lees nu reeds Aflevering 6

AFLEVERING 4

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Piet begon ook slecht te slapen. Hij verscheen moe en prikkelbaar op zijn werk. Voor het eerst in lange jaren klaagde hij tegen zijn vrouw over het werk.

Toen de budgetten en de timing van het nieuwe project aan de directie gepresenteerd moesten worden, weigerde Gerard het projectvoorstel van Piet te steunen. Op de presentatie zelf stelde hij onomwonden, en op een toon die niemand van hem gewend was, dat Piets voorstel een puinhoop was, dat hij weigerde op die onprofessionele manier samen te werken en dat hij geen enkele verantwoordelijkheid zou nemen voor de veiligheid van het hele gebeuren.

Piet kon zich niet meer beheersen. Hij verweet Gerard midden in de directievergadering dat hij een onbekwaam en achterbaks ‘kweekvarken’ was. De algemeen directeur kon hierom duidelijk niet lachen. Het strategische belang van het project maakte de hele zaak nog dramatischer. De algemeen directeur laste prompt een pauze in en ontbood de heren op zijn kantoor. Ook daar ontstond een scheldpartij van jewelste. De algemeen directeur deed nog een poging om aan beiden uit te leggen dat de firma Miracoil geen speeltuin was, waar kleine jongens ruziën om een bal. Zonder effect. Vervolgens deelde hij Piet en Gerard mee dat een algemeen directeur zich niet moest verlagen tot dit soort zaken. Ze moesten de zaak maar onder elkaar uitvechten. Gelukkig waren Piet en Gerard allebei hooggeachte managers met een bewezen staat van dienst. Anders was waarschijnlijk één van hen, of zelfs allebei, prompt ontslagen.

De directie overlegde met Gerard en verklaarde dat Piet de enige projectmanager binnen Miracoil was, die in het verleden al bewezen had dit soort projecten tot een goed einde te kunnen brengen. Overigens, en geen klein detail, was Piet degene die het deel van de fabriek dat ontmanteld moest worden, indertijd zelf gebouwd had. Uit veiligheidsoverwegingen oordeelde de directie daarom dat het Piet en niemand anders moest zijn, die het project van de ontmanteling op zich nam. Gerard pruttelde tegen (even overwoog hij zelfs de directie voor de keuze te stellen: ‘Piet eruit of ik eruit’), maar hij zweeg wijselijk. Gerard nam het besluit om Piet met rust te laten. Sterker nog, hij schreef Piet een memo waarin hij het standpunt van de directie toelichtte en Piet alle succes wenste.

In de loop van de volgende weken bleven Piet en Gerard nog meer uit elkaars buurt. Het was echter duidelijk dat Piet zijn oude elan verloren had. Hij uitte herhaaldelijk twijfels tegenover zijn medewerkers, viel regelmatig uit terwijl dat voorheen nooit gebeurde, en kwam te laat met projectvoorstellen, die dan ook nog doorspekt waren met allerlei voorzichtigheidsprognoses.

Thuis werd hij ook met de dag meer en meer onuitstaanbaar. Hij sliep zeer slecht en vermagerde zienderogen. Zijn donderdagse bridgeavonden sloeg hij over om te kunnen blijven doorwerken op kantoor.

Op een dag stond hij bij de koffiemachine, toen de algemeen directeur de afdeling binnenkwam. Altijd eropuit om een informeel contact te leggen, vroeg de directeur aan Piet hoe de zaken liepen. Piet liep rood aan, begon te transpireren en te stotteren, en liep van ellende maar zijn kantoor binnen zonder koffie. De directeur liep hem na en kreeg daar het hele verhaal te horen. Piet stortte zijn hart uit: ‘Ik kan niet meer. Iedereen werkt me tegen. Ik geloof nooit dat het nieuwe project gaat lukken. Ik werk me te pletter, maar zonder resultaat. Misschien kan ik maar beter mijn ontslag indienen.’ De directeur schrok. Dat was niet direct het soort uitspraken dat hij van Piet gewend was. En het was al helemaal niet het taalgebruik dat in de machowereld van Miracoil gehanteerd werd.

Terug op zijn kantoor overwoog de directeur wat hij met die situatie nu moest aanvangen.

Lees nu reeds Aflevering 5

AFLEVERING 3

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Zes maanden na de fusie besliste de directie om een substantieel deel van de klassieke productie van Miracoil af te stoten. In de fabriek werd een nieuwe productielijn gebouwd, die geschikt was voor het vervaardigen van een totaal ander product dan wat er tot nu toe gemaakt werd. Er was veel rumoer binnen de onderneming: de vakbonden waren verontrust over de werkgelegenheid, veel van de oude medewerkers waren bang dat ze zouden worden ontslagen, de zware investeringen dreigden de korte termijn vooruitzichten negatief te beïnvloeden.

Voor de projectafdeling betekende deze strategische ommezwaai een gigantische hoop extra werk. Het was immers niet alleen de nieuwbouw die veel werk vroeg. Het was vooral de ontmanteling van de bestaande productielijn die vanuit veiligheids- en milieuoverwegingen de meeste problemen met zich meebracht.

          Het conflict

De eerste openlijke aanvaring kwam toen Gerard Piet op zijn kantoor ontbood. Gerard stelde botweg dat hij er persoonlijk niet van overtuigd was dat Piet deze klus wel kon klaren, al had de directie Piet aangewezen als projectleider. Gerard vond dat Piet niet voldoende met zijn tijd was meegegaan, dat hij veel te zachtmoedig omging met interne projectmedewerkers en vooral met de externe aannemers. Gerard was nogal direct en expliciet in het uitdrukken van zijn ongerustheid hierover. Het maakte op Piet dan ook een werkelijk hautaine indruk toen Gerard stelde: ‘Je moet begrijpen, beste Piet, dat ik het me op dit punt van mijn carrière niet kan veroorloven, dat jij er als projectleider onder mijn supervisie een zootje van zou maken.’

Piet was geschokt. Tot nu toe had Gerard praktisch geen opmerkingen gemaakt over zijn manier van werken, noch over de resultaten die hij boekte. Piet reageerde furieus en ging in de tegenaanval. Hij zei dat Gerard de sfeer verziekte, dat Gerard er de oorzaak van was dat sommige projecten vertraging opliepen en dat hij de manier waarop Gerard de verschillende projectgroepen tegen elkaar uitspeelde, spuugzat was. Woedend sloeg hij de deur achter zich dicht. Hij ging rechtstreeks naar hun beider baas om zijn beklag te doen. Die suste Piet en beloofde met Gerard te praten. Wat hij niet deed.

In de weken die op dit voorval volgden, vermeed Piet Gerard als de pest. Hij voelde zich zo tekortgedaan, dat hij ook met verschillende van zijn directe medewerkers over het conflict sprak. De spanning tussen Gerard en Piet liep hoog op. Tot de bom echt barstte: op een vergadering vielen ze scherp tegen elkaar uit. De start van het grote nieuwe project dreigde in het gedrang te komen, omdat er totaal geen eensgezindheid meer was tussen Gerard en Piet, die dit project toch samen moesten trekken. De ruzies volgden elkaar op en de medewerkers begonnen te roddelen over de ‘slechte chemie’ tussen de beide heren.

Piet begon ook slecht te slapen. Hij verscheen moe en prikkelbaar op zijn werk. Voor het eerst in lange jaren klaagde hij tegen zijn vrouw over het werk…


Lees verder – Aflevering 4

AFLEVERING 2

De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton

man-in-the-middle

Het voorspel

In zijn werksituatie was het lange tijd rustig, behoudens de normale stresspunten die iedere manager tegenkomt. Maar vorig jaar vond een grote fusie plaats tussen Miracoil en een ander concern. Veel van Piets directe medewerkers zijn, al of niet vrijwillig, vertrokken. Piet was zeker van zichzelf en zijn expertise. Hij lag geen enkel moment wakker dat hij misschien ook ‘met een gouden trap naar buiten zou moeten’.

Gedurende het fusieproces heeft Piet zijn beste krachten gegeven. Hij werkte hard om het versmelten van de verschillende huisstijlen van de beide concerns te bevorderen. Bij het begin van de fusie moest Piet accepteren dat zijn afdeling gerund zou worden door iemand van het andere bedrijf. Gerard, een 39-jarige ingenieur, werd zijn directe chef. Piet, die geleerd heeft om zichzelf niet op de voorgrond te dringen, maakte hiervan geen punt. Daar kwam bij dat het gros van zijn medewerkers nieuw is. Piet maakte er een erezaak van om de nieuwe medewerkers alle informatie te verschaffen die nodig was om de lopende projecten feilloos te laten doorlopen.

De stijl van de oude onderneming was er een van constant overleg en teamwork, van loyaliteit tegenover elkaar, van ten dienste staan van de onderneming. Maar in de nieuwe fusieonderneming kwamen de kaarten anders te liggen: weg was het vertrouwen dat men zijn werk in relatieve zekerheid kon doen, weg was de stijl van teamwork. Piet voelde dit aan als een sfeer van ‘eigen belangen eerst’.

Hij kon in het begin goed opschieten met Gerard, maar al snel kwam daar verandering in. Gerard was een man van het nieuwe concern: hiërarchisch ingesteld, de onderlinge contacten beperkend tot het strikt zakelijke, alle rapportage schriftelijk. Wat Piet het ergste vond, was dat Gerard het soort manager was dat zich er niet aan stoorde om – als het hem zo uitkwam – de hiërarchie te omzeilen. De stijl van Gerard was: onomwonden zijn mening poneren, zonder zich erom te bekommeren hoe dit door anderen ontvangen werd.

Binnen de projectafdeling ontstonden al snel kliekjes, verschillende kampen. Aan de ene kant had je degenen die met de methoden van Gerard meegingen. Zij oogstten vooral lof van Gerard, omdat hijzelf daardoor kon scoren. Aan de andere kant waren er de overgebleven medewerkers van de oude firma, opgevoed in de oude huisstijl, die gehecht bleven aan overleg en samenwerking.

Piet kreeg het er steeds moeilijker mee dat de zaken niet meer verliepen zoals ‘in de goede oude tijd’. Hij ondernam verschillende pogingen om daarover met Gerard te praten. Tevergeefs: Gerard zei onomwonden dat de goede oude tijd misschien wel een gouden tijd was geweest, maar dat die tijd nu tot het verleden behoorde. ‘Als je je niet kunt aanpassen, Piet, moet je er misschien eens aan denken andere oorden op te zoeken. Hier is niet langer plaats voor dinosaurussen.’

Piet liep de ene frustratie na de andere op: bevoegdheden werden hem ontnomen en toebedeeld aan nieuwe mensen, zijn secretaresse werd overgeplaatst. Een tijdlang heeft hij zelfs een piepklein project moeten leiden. Piet stuurde hierover zelfs een memo aan Gerard, waarin hij schreef: ‘Naar mijn bescheiden mening ben ik voor dit project te duur.’ Gerard reageerde daar niet eens op.

Vroeger werden er geregeld overkoepelende vergaderingen gehouden, met alle projectteams binnen de projectafdeling. Gerard had die vergaderingen afgeschaft en vervangen door wat hij noemde ‘echt projectmatig werken’: elk project werd op zijn eigen verdiensten afgerekend, de projectteams hoefden alleen maar intern te overleggen, terwijl Gerard enorm hard werkte om over het geheel het overzicht te houden. Gerard noemde zichzelf graag ‘de spin in het web’. Iedereen, zelfs Piet, moest toegeven dat hij er aardig in slaagde om de zaak onder controle te houden. Gerard stond dan ook in hoog aanzien bij de directie en liet dit duidelijk merken aan al zijn collega’s, en zeker aan Piet.

Zes maanden na de fusie besliste de directie om een substantieel deel van de klassieke productie van Miracoil af te stoten. In de fabriek werd een nieuwe productielijn gebouwd, die geschikt was voor het vervaardigen van een totaal ander product dan wat er tot nu toe gemaakt werd. Er was veel rumoer binnen de onderneming: de vakbonden waren verontrust over de werkgelegenheid, veel van de oude medewerkers waren bang dat ze zouden worden ontslagen, de zware investeringen dreigden de korte termijn vooruitzichten negatief te beïnvloeden.

Voor de projectafdeling betekende deze strategische ommezwaai een gigantische hoop extra werk. Het was immers niet alleen de nieuwbouw die veel werk vroeg. Het was vooral de ontmanteling van de bestaande productielijn die vanuit veiligheids- en milieuoverwegingen de meeste problemen met zich meebracht.

Lees verder – Aflevering 3

AFLEVERING 1

De man in het midden een oplossingsgericht feuilleton

We hebben ervoor gekozen om het verhaal te laten primeren boven de uitleg over oplossingsgericht denken en werken. Daarom kan je op elk moment dat je graag toelichting wil over gebruikte termen, technieken en interventies, gewoon op de bijpassende link drukken.

Je maakt kennis met de protagonisten, hun bedrijf en de complexe situatie waarin ze verzeilen.

Het is het verhaal van een doorsnee manager, een doorsnee leidinggevende, een veel voorkomende conflictsituatie en een oplossingsgerichte coach. Geen beroemde naam, geen beroemd bedrijf, geen door een exclusieve Amerikaanse of Parijse Business School opgeleide superman.

Het gaat over mensen zoals jij en ik: Piet Modaal.

Beroep: manager.

Spannend is het wel want bij elke wending kan het catastrofaal aflopen voor de betrokkenen hun carrière en voor de verdere ontwikkeling van de onderneming.

Klaar? Daar gaan we dan…

De achtergrond

Piet is een 51-jarige petrochemisch ingenieur. Hij bracht het (na een succesvolle, maar bewogen carrière in diverse concerns, met heel wat verschillende taken) tot senior middenmanager in een groot internationaal petrochemisch bedrijf. Hij werkt nu twaalf jaar voor Miracoil. Als senior projectmanager heeft hij de eindverantwoordelijkheid voor een groot aantal projecten. Bij deze projecten zijn telkens een aantal externe partijen betrokken. In zijn team werken vijftig medewerkers. Als manager en mens is Piet sterk gericht op het bereiken van de gestelde doelen, bij het monomane af. De proceskant van zijn werk interesseert hem maar matig. Hij vindt dat maar ‘politiek gezwets en window dressing’.

Als manager wordt Piet beoordeeld op de resultaten, zowel van elk van zijn teamleden als van de verschillende projectteams. Piet moet dus koorddansen tussen de individuele inzet van zijn medewerkers en de onderlinge samenwerking. Bovendien moet hij moet ook de delicate samenwerking met de externe aannemers in balans brengen met de interne projectteams. Een belangrijk deel van zijn verantwoordelijkheid is ervoor zorgen dat de externe aannemers hun deadlines halen.

Natuurlijk krijgt hij van zijn directie opdrachten die net te hoog gegrepen zijn. Het is immers de taak van iedere manager om meer te doen dan hij op één been aankan. Het is evident dat Piet ook dezelfde inzet en dezelfde resultaten van zijn medewerkers vraagt. Zijn projectteams zijn – uiteraard – gebonden aan budgetten en tijdslimieten die geregeld iets te krap zijn en waarop dan nog beknibbeld moet worden. Het spreekt vanzelf dat Piet vindt dat hij ook van zijn externe partijen zaken moet vragen die soms net niet haalbaar zijn.

Van hun kant hebben de externe aannemers nog andere klanten aan wie ze hun diensten aanbieden. Bij iedere klant onderhandelen ze, in een poging de limieten van het contract zover als het gaat op te rekken. Dat is nu eenmaal het spel, zoals het wordt gespeeld.

Piets medewerkers zijn geen heiligen, geen doetjes. Waarom zou er in het team van Piet geen onderlinge machtsstrijd gaande zijn? Ook dat is onderdeel van het bedrijfsspel. Tot nu toe heeft Piet dit soort onderlinge machtsspelletjes altijd onder controle kunnen houden en tot een goed einde weten te brengen. Piet kent immers de spelregels binnen de firma Miracoil. Hij heeft die regels zelf gebruikt om tot zijn huidige positie op te klimmen.

Piet is gelukkig getrouwd, heeft twee zonen, en een mooi huis in een chique buurt. Hij leeft gezond, jogt, en speelt op donderdagavonden samen met zijn vrouw bridge. Hij spreekt liefdevol over zijn echtgenote. Geen spanningen op het thuisfront dus.

Het voorspel

In zijn werksituatie was het lange tijd rustig, behoudens de normale stresspunten die iedere manager tegenkomt. Maar vorig jaar vond een grote fusie plaats tussen Miracoil en een ander concern. Veel van Piets directe medewerkers zijn, al of niet vrijwillig, vertrokken. Piet was zeker van zichzelf en zijn expertise. Hij lag geen enkel moment wakker dat hij misschien ook ‘met een gouden trap naar buiten zou moeten’.

Lees verder – Aflevering 2

Translate »

Login to your Account