111 Blog OGW - Pagina 3 van 6 - Oplossingsgerichte Therapie & Coaching

How to deal with Covid19 in a Solution Focused manner.

First of all, we wish you all lots of strength, success and health in these difficult times. We also wish you some luck because an invisible enemy like a virus is counting on statistics. So: as we say here in Belgium these days: stay in your kot (at home), wash your hands and keep your distance.

Many of you are on the front line, others on the second line and each of you will contribute to the best of your ability to tackle this (inter)national health crisis.

We all work in service to people. Some solution oriented insights that might be useful:

  1. Exactly follow the guidelines of the real experts.
  2. Physical health comes first, but our mental health also needs hygiene: limit social media and new statistics to a daily minimum, do not participate in disaster tourism from behind your computer ….
  3. A little scare is useful if you can use it as a resource, don’t panic.
  4. Many -myself included- experience a (slight) mourning for the threatened self-evidence of our existence. Accept this and help others to see it and accept it.
  5. Resilience as the ability to undergo disruptive life events, get through them and learn from them, is now vitally important. Train this skill in the way that best suits your abilities and situation.
  6. The international outbreak of Covid19 for us, the general public, is not a problem but a limitation. The way we deal with this limitation is a problem for which a good solution is thinkable. For the scientists Covid19 is a problem, not for us.
  7. Contact is the motor for change but also the resource for healing. This crisis teaches us that physical distance can be a platform for emotional closeness.
  8. Find together with your beloved loved ones what still works, what gives you a small (and why not: a big) pleasure. A fat book, an hour in the sun, the best bottle of wine instead of cheap wines, a tele-cuddle…

Per ardua ad astra,


Question number 1: What is the solution focus all about?

Three-minute explanation

Imagine you are in the elevator with your CEO and she gives you three minutes to explain what this solution-focused mumbo-jumbo is all about. This is what you might say. To set the right tone and get her in the mood for what’s coming, you could start by saying:

“Good morning, Mrs. CEO. Thanks for asking me about our solutionfocused project. I’m glad to get a chance to talk to you about it.”

And of course, business comes first, that’s what the CEO is interested in:

“This project is on time and within budget, and this is mainly due to the efficiency of the solution-focused management approach.”

While you look her in the eyes to get her attention, you use a little yesset:

“It also fits very well with our culture. Here at XYZ company, we have always been pragmatic, haven’t we? At XYZ, we aim to get results as fast as possible.”

Now prepare the CEO for the more difficult part while at the same time you reassure her that you are really talking business:

“Well, being pragmatic and achieving the company goals fast and efficiently, that’s what solution-focused working is all about. The extra edge that the solution focus gives us lies in cooperation, the concentration on our strengths, and working on goals rather than spending too much time analyzing problems.

We don’t go searching for the causes behind problems because if you do that, more often than not, you end up with a situation in which you are looking for the person to blame rather than getting the problem solved. Just like when you have a flat tire — you don’t spend too much time trying to find out why it is flat. You get a new tire and try to make sure that it stays inflated.

Concentrating on our strengths enables us to utilize the company’s resources, both the personal resources of our staff and the resources of the company, optimally. To access the personal resources of our staff, we as managers ask them solution-building questions rather than providing them with all the answers. This way, we develop their competency and get customized results.

When a new solution is developed by our staff, we make sure it gets passed around so that everybody in our team and the company as a whole can benefit from the learning. You know the old saying: T.E.A.M. —
together everybody achieves more.”

So far this all sounds well and good to the CEO — however, is it credible? It’s time for an example:

“Last week, two of my sales managers were arguing with my project engineer about our new product. They told him that one of the clients complained, not about the quality of the product, but about the difficult technical manual that goes with it. The engineer started defending himself and the sales people kept going at him. Soon they were accusing each other of all kinds of mistakes. In the heat of the argument one of their colleagues came in and got involved in the discussion. He complimented both parties on their commitment to the company and on their efforts to do the best possible for the client. This took away some of the heat of the discussion. He then asked them if they had had similar problems in the past and how they had solved them then. It soon came out that in the past they had solved similar problems by writing an additional “getting started” manual and by putting the engineers in contact with the client to explain all the technical features. The project engineer said that his people would love to do that again, and the sales managers immediately saw a commercial opening towards the client. They agreed to propose this as a new procedure at the coming meeting for the complete team.”

Add a little clarification:

“Our people all encounter problems of some sort. This is perfectly normal, and it comes with business life. Working in a solution-focused way does not mean that we are problem-phobic nor that we are naive optimists. On the contrary, problems are there to be solved. The major difference is that we deal with problems from an entirely different viewpoint. We solution-focused managers see problems as golden signposts to  possible solutions. This model offers lots of insights and simple, ready-touse tools to enhance the productivity of our human resources.” 

Time to go in for the kill:

“You see, working in a solution-focused way is hugely practical and handson, no mumbo-jumbo involved. It’s about enhancing the ability to create sustainable solutions quickly, and this is essential for economic success. In the end, everybody benefits: our employees, we as managers, and the company as a whole. To put it in one sentence: “Simple works best.”

PING: The sound of the elevator at the top floor.

Louis introduceert boek Nelleke van Houts

Louis Cauffman haalt herinneringen op aan Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en Matthias Varga van Kibed bij de introductie van het boek “Zicht wijze op ongedachte mogelijkheden, handboek voor systemische structuuropstellingen”. Hij onderschrijft het belang van the thinking behind the thinking en het belang van diepgaande kennis en achtergronden bij de praktijk.

Zicht wijze maakt het werken met systemische structuuropstellingen toegankelijk. Het is een handboek zoals een handboek hoort te zijn: met grote deskundigheid geschreven, compleet en met uitgebreide onderbouwingen.
”Voor elke opsteller is het een must om kennis te hebben van deze manier van werken.” Bouke de Boer

Dit handboek opent deuren voor iedere professional, die systemisch denkt en werkt. Zicht wijze maakt het werken met systemische structuuropstellingen toegankelijk.
De SySt® methode, beter bekend als ‘structuuropstellingen’, is ontwikkeld door Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd en Dipl. Psych. Insa Sparrer. De methode is even krachtig als effectief. Deze wijze van werken heeft zich een bewezen plek veroverd in zowel de psychosociale als de organisatie context, in coaching, mediation, bij de begeleiding van leerprocessen, in de gezondheidszorg en binnen de kunst.
Zicht wijze biedt een stroom aan theoretische en praktische kaders. Zonder theorie is de praktijk bodemloos. Dit handboek geeft die bodem. Het toont de grammatica, formats en miniaturen, aangevuld met voorbeelden en oefeningen. Een stevig houvast om de vragen en dilemma’s van klanten verder te brengen naar mogelijkheden.
Met dit boek nodigt Nelleke de lezer uit om SySt® te verkennen, te ervaren en er de vruchten van te plukken.

Nelleke van Houts is in haar werk gericht op verhelderen en oplossen. Zij faciliteert mensen en organisaties, die ongedachte mogelijkheden willen (her)vinden bij hun vragen met SySt®. Nelleke is dé autoriteit in Nederland in het werken met deze methode. Als gecertificeerd SySt® adviseur biedt zij opleidingstrajecten in SySt® aan. Zij heeft in haar loopbaan duizenden mensen geholpen en opgeleid, steeds met dezelfde zorgvuldigheid en kennis die ook in dit boek terug te vinden is.

”Nelleke is erin geslaagd om de theoretische en praktische complexiteit van de systemische structuuropstellingen op een behapbare manier toegankelijk te maken zonder de complexiteit (en dat is iets ander dan nodeloze complicaties) tot een kookboek te verarmen.”


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


De toekomst

Natuurlijk kunnen Gerard en Piet in de nabije toekomst nog makkelijk verdwalen in de jungle van het bedrijfsleven. Iedereen die geproefd heeft van het oplossingsgericht denken en werken, weet hoe makkelijk het is om terug te vallen in probleem-analytisch uitgraven van het hoe en waarom van problemen.

Oplossingsgericht werken is simpel maar niet gemakkelijk.

Vandaar dat het nuttig is om een en ander op een oplossingsgericht rijtje te zetten:

Gerard en Piet blijven erop waken om een constructieve en coöperatieve werkrelatie met elkaar en hun andere collega’s te verzorgen. T.E.A.M

Piet kan de opdrachten die van bovenaf komen, telkens weer vertalen in termen van de nuttige  doelen-checklist.

Als manager en coach blijft Piet zijn medewerkers  faciliteren om de opdrachten waar zij voor staan, op hun beurt in wensen tot verandering en vervolgens in uitdagingen te vertalen (FORMULE P).

Piet kan blijven oefenen om ‘Plan-Do-Check-Adjust’ om te zetten in ‘Plan-Do-Trust’ zodat zijn medewerkers voelen dat ze zijn vertrouwen krijgen om het zelf op te pakken.

Problemem zijn gouden wegwijzers tot alternatieve oplossingen en bijhorende uitdagingen.

Vragen, zelfs suggestieve vragen werken beter dan de medewerkers voorkauwen wat ze wel en niet moeten doen.

Het maakt weinig of niets uit of men in de positie van midden manager zit of ergens anders. Elke manager zit immers altijd en onontkoombaar tussen verschillende belangen, tussen verschillende hiërarchische lagen, tussen verschillende opdrachten, enzovoort. De topmanager moet verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, de manager op uitvoerend niveau moet verantwoording afleggen aan zijn directe superieur, degene die in de lijn uitvoerend werk doet, legt verantwoording af aan zijn ploegbaas. Iedereen moet in elk geval verantwoording afleggen aan zichzelf en aan zijn bedrijf.

Kortom: oplossingsgericht management kan ervoor zorgen dat iedereen – ongeacht zijn taak of functie in een onderneming, ongeacht de grootte van de onderneming, ongeacht de sector waarin men bedrijvig is, ongeacht het probleem dat zich aandient – sneller én efficiënter tot resultaten komt.


Met dank aan Aart Brezet www.drivesatwork.nl

Nuttige links:

Oplossingsgerichte Kernbegrippen

De Theorie


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


In de weken die volgen, gaat de zaak in sneltreinvaart vooruit. Piet werkt keihard aan zijn voorstel, blijft informele overlegmomenten met zijn team inlassen, en maakt er een gewoonte van om Gerard elke ochtend te gaan groeten. Gerard van zijn kant is aanvankelijk verbaasd over de vriendelijke opstelling van Piet, maar weet dit wel te waarderen. Dat zegt hij ook tegen Piet.

Op drie zaterdagmiddagen werkt Piet met enkele nieuwe medewerkers zijn plan concreet cijfermatig uit. Hij nodigt Gerard uit voor een ontbijtvergadering met als boodschap dat hij, Piet, behoefte heeft aan supervisie omtrent enkele punten. Tussentijds houdt hij via telefoontjes Hank voortdurend op de hoogte.

Op de avond voor de laatste geplande bijeenkomst met Hank belt Piet af. Piet excuseert zich dat hij zo laat de afspraak annuleert. Hij vertelt Hank dat hij op het allerlaatste moment door Gerard is uitgenodigd om samen met enkele teamleden een werkbezoek af te leggen bij een zusterbedrijf. Hank feliciteert Piet nog eens en deelt hem mee dat hij schriftelijk over het succes van hun samenwerking zal rapporteren aan de directie. Een kopie van de rapportage stuurt hij aan Gerard en Piet toe. De week daarna schrijft Hank een memo waarin hij zegt het plan van de projectafdeling voor de externe aannemers volledig te ondersteunen.

In de daaropvolgende maanden vervangen Piet en Gerard hun onderlinge strijd om het grote gelijk langzaam maar zeker door een groeiende wederzijdse erkenning. Ze zijn nog steeds niet de dikste vrienden, maar zolang men elkaar respecteert hoeven collega’s niet noodzakelijkerwijs dikke vrienden te worden.

Lees nu reeds de laatste Aflevering


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


Hank: ‘Dan blijft er nog die wrijving met Gerard over. Voor zover ik kan beoordelen, lijkt het me dat de scherpe kantjes er in de afgelopen weken al wat afgegaan zijn. Goed, dat komt misschien omdat jullie de laatste tijd niet veel in elkaars vaarwater hebben gezeten, maar toch… Jij bent al eens zijn kantoor binnengestapt. Hij was er niet, maar niets belet je om het vandaag nog eens te proberen. Je begrijpt ondertussen zijn positie ook al beter dan een tijdje geleden. Je hebt me vorige keer een elegante methode verteld, waarmee je twee vliegen in één klap zou kunnen slaan: én hem op de hoogte houden van de positieve vorderingen die jij en je team boeken, én hem nog een vingertje in de pap laten houden zonder dat hij zich er al te veel mee kan bemoeien. Zou er nog een andere manier zijn?’

Piet: ‘Geen idee. Wat denk jij?’

Hank: ‘Zou het een idee zijn om je bonus-malussysteem iets concreter uit te werken, samen met iemand van je team? SUGGESTIE IN VRAAGVORM Dat plan zou je dan aan Gerard kunnen voorleggen. Waarschijnlijk is het nog een beter idee om Gerard als supervisor te vragen voor dit plan. Ik denk dat het er bij Gerard makkelijker ingaat als je je voorstel nadrukkelijk cijfermatig uitwerkt. Je kunt een voorcalculatie maken van de kosten en opbrengsten van dit voorstel. Misschien dat het helemaal acceptabel wordt voor Gerard, als je tegelijkertijd ook voorrekent wat de kosten zullen zijn, als je dit project op de klassieke manier zou laten uitvoeren. Je weet dat Gerard altijd te vinden is voor iets nieuws en je kent zijn fameuze uitspraak over dinosaurussen. Laat hem delen in de lof die je team ermee zou kunnen oogsten, laat hem een deel van de pluimen verdienen. Je kunt hem de eerste keer laten merken dat jij ervan overtuigd bent, dat zijn eventuele verbeteringen essentieel zijn om succes te boeken. Wat denk je, Piet, zou je dat kunnen opbrengen?’

Nu is de oplossingsgerichte manager in Hank pas echt op dreef. Hij kauwt Piet voor hoe hij zijn idee het beste kan verpakken om verschillende vliegen in één klap te slaan: coöperatie met Gerard en herstel van de constructieve samenwerking tussen hen beiden, maar ook een eerste aanzet om zijn plan op een hoger hiërarchisch niveau te gaan verkopen. COMBINATE MANDATEN met SUGGESTIE IN VRAAGVORM

Lees nu reeds Aflevering 19


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


Als je gebruikmaakt van technieken en inzichten uit het oplossingsgerichte managementmodel, is de kans groot dat je ook ideeën zult horen van managers en collega’s, waarvan je dacht dat die nooit in je onderneming voorkwamen.

Hank: ‘Schitterend, Piet. Voor de dag ermee. Nu maak je me toch echt nieuwsgierig.’

Piet: ‘Ik zal het natuurlijk verder in detail moeten uitwerken, maar ruwweg komt het op het volgende neer. We kunnen al bij de aanbesteding bepalen dat we, net zoals bij een autoverzekering, een bonus-malussysteem gaan hanteren voor de aannemers die het contract uitvoeren. Malus is makkelijk: als ze het budget qua tijd en/of geld en/of kwaliteit overschrijden, treedt een boeteclausule in werking. Dat is binnen Miracoil al bekend. Bonus, en het zal moeite kosten om dat door Miracoil geaccepteerd te krijgen, betekent dat de aannemer een substantiële premie kan verdienen, als hij exact de gedefinieerde doelstellingen haalt wat betreft timing, budget en kwaliteit. Het enige wat we op voorhand moeten doen, is een goed meetsysteem uitwerken, zodat we exact de winst kunnen berekenen die Miracoil boekt als we in de fortuinlijke situatie zouden komen dat we die bonus moesten uitbetalen.’

Hank: ‘Werkelijk Piet, ik sta paf. Waar heb je dat idee vandaan? Prachtig.’

Piet: ‘Och, dank je, maar zo nieuw is dat nu ook weer niet. Ik heb er een tijd geleden al een artikeltje in de Harvard Business Review over gelezen en van daaruit eens nagedacht hoe we dat voor Miracoil zouden kunnen toepassen. Ik denk zelfs dat ik er nog ontwerpen van heb liggen. Ik hoop dat ik die nog kan terugvinden.’

Hank: ‘Ik moet je feliciteren. Zoek je dossier en werk dat eens concreet uit. Vooral het terugverdienidee dat ten grondslag ligt aan de te betalen premies vind ik schitterend. Zo creëer je win-winsituaties tussen Miracoil en de aannemers. Als je hulp nodig hebt om dit idee aan de directie te verkopen, dan sta ik als eerste klaar.’  MANDAAT VAN LEIDERSCHAP

Hiermee is duidelijk dat Piet weer blijvend op de co-expertpositie zit. Sterker nog: hij heeft al een werkwijze klaar om de aannemer die hij nog moet selecteren ook tot co-expert te maken. Piet heeft de volledige oplossingsgerichte houding aangenomen,

Lees nu reeds Aflevering 18


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


Hank: ‘Goed, wat betreft die externe aannemers. Beschrijf me eerst eens hoe jij de mogelijke problemen met hen inschat.’

Piet geeft een opsomming van wat er allemaal mis kan lopen, van gaten in de mazen van het contract tot slechte weersomstandigheden, van onbetrouwbare onderaannemers op wie hij te weinig zicht heeft tot arbeidsongevallen, enzovoort.

Hank: ‘Dat is klip en klaar. Piet, ik ben ervan overtuigd dat je heel goed weet waar het hier om gaat. Wat heeft er in het verleden het beste gewerkt met de externe aannemers?’

Piet steekt een heel verhaal af over hoe het er vroeger toch anders aan toeging. Dat je toen nog afspraken kon maken, desnoods met de grote baas van het aannemersbedrijf. Dat er de laatste keer dat hij een echt groot project uitvoerde, een grote bouwcrisis was. Dat hij daardoor hele goede prijzen had kunnen bedingen. Enzovoort. Kortom, hij zakt terug tot op de koperpositie: een werkbare hulpvraag, maar geen toegang tot zijn hulpmiddelen.

Hank: ‘Oké Piet, maar wat werkte toen het beste? (COMBINATIE CONTINUERING MET UITZONDERINGSVRAAG) Het zal toen toch ook wel niet allemaal rozengeur en maneschijn geweest zijn?’

Piet: ‘Soms hielp het om de arbeiders van de aannemers als het ware om te kopen door ze goed te verzorgen: ’s morgens koffie, ’s middags soep en ’s avonds bier. Soms werkte het beter om te tieren en te dreigen. Meestal werkte een mix van die beide methoden het best. En stringente contracten zijn natuurlijk ook altijd een goede zaak, liefst met vette boeteclausules.’

Hank: ‘Prima, wat zou er voor het komende project nog helpen?’

Deze vraag impliceert dat wat Piet net gezegd heeft goede hulpmiddelen zijn voor het komende project.

Piet: ‘Méér van hetzelfde, veronderstel ik. Maar nu liggen de zaken toch complexer, vooral bij de ontmanteling. De aannemer en mijn mensen zullen voortdurend moeten samenwerken. In mijn eigen mensen heb ik alle vertrouwen, maar gezien de moeilijkheidsgraad moet ik echt wel de best mogelijke aannemer voor deze klus vinden. Als ik in het offertetraject echter te veel nadruk op die moeilijkheidsgraad leg, ben ik bang dat de aannemers die intekenen ons zodanig op kosten gaan jagen, dat we zeker boven het budget zullen uitkomen.’

Hank: ‘Dit lijkt me toch al een zeer goed begin (COMPLIMENT). Hoe zou je van de aannemer die de aanbesteding wint, een strategische partner kunnen maken? Ik bedoel: een aannemer die nadeel ondervindt als Miracoil nadeel ondervindt, maar die ook voordeel heeft als Miracoil voordeel heeft?’ (SUGGESTIE IN VRAAGVORM)

Piet: ‘Je herinnert me aan een idee waar ik vroeger al mee speelde, maar dat ik nog nooit naar voren heb gebracht. Ik zal het je voorleggen, maar je moet het me direct zeggen als je denkt dat het nonsens is. In elk geval zal er veel interne lobby nodig zijn om dit idee binnen Miracoil uit te voeren, want het is bij ons nog nooit zo gedaan.’

Als je gebruikmaakt van technieken en inzichten uit het oplossingsgerichte managementmodel, is de kans groot dat je ook ideeën zult horen van managers en collega’s, waarvan je dacht dat die nooit in je onderneming voorkwamen. Hoe komt dit? Veel ‘wilde’ ideeën worden door de bedenker zelf al gecensureerd voordat hij ze in de openbaarheid brengt, omdat hij bang is belachelijk gemaakt te worden. En dat terwijl het vaak om heel waardevolle ideeën gaat. Simpel maar waar: oplossingsgericht vragen stellen heft die barrière op.

Lees nu reeds Aflevering 17


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


Nu Hank merkt dat Piet op de co-experten positie blijft, kan hij vlotter terugkeren naar het taalgebruik dat eigen is aan de werkomgeving van Miracoil: snedig, rechttoe rechtaan. Bij de start van een interventie is het vaak nuttig om een ander, veel permissiever en veel opener taalgebruik te hanteren.

Piet: ‘Nou, het gaat om twee dingen eigenlijk, het ene iets makkelijker dan het andere. Om te beginnen, wil ik het hebben over de externe aannemers die bij het project betrokken zijn. Gerard heeft me gezegd dat hij denkt, dat ik te zacht en te vrijblijvend met hen omga. Ik ben het daar niet mee eens, maar ik wil, los van Gerards mening, toch geen enkel risico lopen op vertraging of meerkosten voor het nieuwe project. In het verleden heb ik meegemaakt dat externe aannemers van de moeilijkheidsgraad van een ontmanteling gebruikmaakten om tijdens de uitvoering extra kosten of werkdagen in rekening te brengen. Ik wil het er met je over hebben, hoe ik dat in de loop van dit project het beste zou kunnen ondervangen. Daarnaast ben ik dat gedoe met Gerard eigenlijk beu. We moeten toch als collega’s in staat zijn om op een gewone manier met elkaar om te gaan, in plaats van elkaar de hele tijd te ontlopen? Dat geeft op termijn toch roddels, en ik wil trouwens niet het risico lopen dat teamleden onze tweespalt kunnen gebruiken om de zwarte piet door te schuiven als er in het project iets misloopt.’

Op het moment dat de beeldspraak over de zwarte piet valt, beginnen beide heren te lachen.

Hank: ‘Uitstekend. Waarmee wil je beginnen? Aannemers of Gerard?’
Piet: ‘Voor mij is dat om het even.’
Hank: ‘Dan starten we maar met de externe aannemers, want die affaire met Gerard is veel simpeler.’

Nu waagt Hank toch wel het een en ander. Het is duidelijk zijn bedoeling om de situatie tussen Piet en Gerard te dedramatiseren, maar hij kan niet weten of dat wel zo simpel* zal zijn als hij het nu voorstelt.


*SIMPEL: Oplossingsgerichte Positieve Psychologie In Actie (2010)

Datgene waarvan Piet zelf ook wel weet, dat hij er veel ervaring en expertise in heeft (de samenwerking met aannemers) bestempelt Hank als het belangrijkste. Wat voor Piet van nature vaag en ongrijpbaar is (de werkrelatie tussen mensen) duidt Hank aan als een simpeler iets. Deze linguïstische manoeuvre PRIMING geeft Piet de suggestie dat hij de capaciteit heeft om in elk van de twee gevallen oplossingen te vinden. Als Piet immers voor de ‘moeilijke’ zaak (die voor hem in feite het makkelijkste is, de aannemerskwestie) oplossingen kan vinden, dan zal dat zeker gaan voor de ‘simpele’ zaak (die voor hem in feite het moeilijkste is, de werkrelatie met Gerard).

Piet: ‘Hank, jij bent toch wel een geboren optimist, om die affaire met Gerard simpel te noemen.’
Hank: ‘Ja, maar let op. Ik zeg “simpeler”. Ik heb niet gezegd dat het gemakkelijk of eenvoudig is. Soms zijn simpele dingen zeer gecompliceerd. Tot je de oplossing vindt en dan kun je jezelf wel voor het hoofd slaan: “Waarom heb ik daar niet eerder aan gedacht?” Dat is toch iets wat jij, als ingenieur, veel beter weet dan ik.’

Hank maakt aan Piet het concept simpelheid duidelijk. Hij maakt ook van de gelegenheid gebruik om Piet als een expert in simpelheid te definiëren. Door de doorsnee bekwame ingenieur wordt dat veelal als een compliment aangevoeld.

Lees nu reeds Aflevering 16


De man in het middeneen oplossingsgericht feuilleton


Hank heeft net een kort onderhoud met Gerard achter de rug en het is nu tijd voor een vervolggesprek met Piet.

Sessie 3

Piet: ‘Kom binnen, Hank. Hoe gaat het met je? Het is wonderlijk, maar alles begint hier blijkbaar weer op de oude manier te werken. Wil je geloven dat ik vergeten was, hoe nuttig het is om ’s morgens eens bij mijn mensen langs te lopen voor een praatje? Ik geloof dat de nieuwe collega’s zich hier nu eindelijk wat thuis beginnen te voelen. Heb jij zaken die je vandaag zou willen bespreken? Ik zou anders graag over een paar zaken met jou van gedachten wisselen.’

Nu is Hank aangenaam verrast! Piets toon is totaal veranderd. Hij neemt initiatief, is opgewekt en rapporteert al direct een grote vooruitgang. Voor de oplossingsgerichte manager is dat een succes. Het is nu niet nodig om Piet uit te leggen dat de veranderingen gebeuren, omdat hij nu anders handelt en de dingen anders ziet. Door zijn openingsuitspraken bevestigt Piet dat hij is blijven staan op de positie van co-expert. Het is nu Hank’s taak om hem verder te helpen ‘meer van hetzelfde’ te doen.

Hank: ‘Ook een goedemorgen, Piet. Je overvalt me wel. Wat een vaart, zeg! Het lijkt wel goed te verlopen. Proficiat. Zeg Piet, mag ik je die vraag nog eens stellen van de schaal van 1 tot 10, waarbij 1 stond voor “mijn puinhoop” en 10 voor “de perfectie bestaat niet, maar op deze manier willen ik en mijn team best wel tot aan ons pensioen doorknokken”, waar sta je dan nu al?’

Dit is weer een heel ander soort schaal dan de vorige. De wijze waarop de schaal wordt verwoord, geeft overigens aan dat de 1 tot de verleden tijd behoort, terwijl de 10 een in de nabije toekomst haalbare kaart wordt. Daarenboven impliceert de zin ‘waar sta je dan nu al’ dat er in die korte tijd grote vooruitgang geboekt werd. Dat werkt zowel ondersteunend als hoopgevend. Hank stelt de 1 (het verleden) ook voor als geldend voor Piet alleen, terwijl de 10 (de nabije toekomst) gaat over het team met Piet als leider. Dat is de kracht van woorden.

Piet: ‘Wel, op enkele details na – waarover ik het zo met je wil hebben – sta ik nu op een 7.’

Hank: ‘Formidabel! Wat zit er in die 7?’

Piet somt nu een hele lijst van zaken op, waarvan hij oordeelt dat ze bij dat cijfer 7 behoren, waaronder: enkele goed geslaagde informele praatjes met oude medewerkers, de enthousiaste reactie van twee nieuwe medewerkers op zijn vraag of ze interesse hadden om hem te helpen bij de voorbereiding van de ontmanteling, het feit dat een van die twee de dag erna al met een goed uitgewerkt tijdschema kwam opdagen en Piet toestemming vroeg om het oude bouwdossier uit de archieven te halen, de geslaagde bridgeavond met zijn vrouw, het feit dat hij ‘om God weet welke reden’ weer beter slaapt.
Wat Hank vooral treft, is dat Piet zich tot een 7 beperkt. Daarmee geeft Piet aan, dat hij zich terdege bewust is van het feit dat er toch nog wel wat werk aan de winkel is. Ook treffend is Piets mededeling dat hij ‘zoals Hank gevraagd had’ (dat klopt niet; het is Piets interpretatie), een keer bij Gerard is binnengelopen, maar evenzogoed tevreden was dat Gerard die dag er niet was.

Hank: ‘Schitterend Piet, ik moet je feliciteren. Je zei dat er zaken waren, waarover je het vandaag met mij wilde hebben. Vertel.’

Lees nu reeds Aflevering 15

Translate »

Login to your Account